<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><texts method="xml-texts">
<page method="xml-texts" num="1"><![CDATA[Rapport Intégré 2025 découvrir découvrir]]></page>
<page method="xml-texts" num="2"><![CDATA[01. Stratégie, tendances et enjeux 03. Gouvernance & Risques 02. Développement durable Sommaire]]></page>
<page method="xml-texts" num="3"><![CDATA[Notre raison d’être « Grâce à l’engagement de ses collaborateurs, grâce à l’innovation et à l’excellence opérationnelle, Safran invente, fabrique et soutient en service des solutions de haute technologie pour contribuer durablement à un monde plus sûr, où le transport aérien devient toujours plus respectueux de l’environnement, plus confortable et plus accessible. Safran engage aussi ses compétences au service d’enjeux stratégiques tels que la défense et l’accès à l’espace. » Préambule Toutes les données chiffrées de ce rapport intégré sont exprimées en données ajustées, sauf mention contraire. Voir dans le document d’enregistrement universel 2025, § 1.5.1, la table de passage du compte de résultat consolidé au compte de résultat en données ajustées et la nature des ajustements. Nos chiffres Nos chiffres]]></page>
<page method="xml-texts" num="4"><![CDATA[propulsion 15,7 M ds € Chiffre d’affaires équipements & défense 12,3 M ds € Chiffre d’affaires aircraft interiors 3,3 M ds € Chiffre d’affaires chiffre d’affaires + 14,7 % par rapport à 2024 collaborateurs (au 31 décembre 2025) acteur aéronautique mondial hors avionneurs * 3 e m€ 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 3 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 3 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 2 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 9 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 PLUS DE * Critère de classement : chiffre d’affaires, source : Safran. Safran en 2 minutes]]></page>
<page method="xml-texts" num="5"><![CDATA[Message du Président du Conseil d’administration et du Directeur Général Ross McInnes — Président du Conseil d’administration Le Conseil d’administration s’attache avant tout à la création de valeur durable. Il veille à assurer une croissance rentable au bénéfice des actionnaires et des salariés, tout en plaçant la responsabilité sociétale au coeur de la stratégie du Groupe. Ainsi, au travers d’une démarche responsable et respectueuse, nous nous efforçons de répondre aux attentes de l’ensemble de nos parties prenantes. Par des actions concrètes et un investissement soutenu dans l’innovation, nous contribuons activement à bâtir une aviation durable. Olivier Andriès — Directeur Général Portés par l’expertise de nos collaborateurs et par une forte culture d’innovation, nous conjuguons excellence opérationnelle, rigueur technique et exigence qualité- sécurité pour développer des solutions fiables et durables, en phase avec les attentes de nos clients et partenaires.]]></page>
<page method="xml-texts" num="6"><![CDATA[L’année 2025 aura été remarquable pour Safran, avec une demande extrêmement soutenue dans l’ensemble de nos secteurs d’activité, civils comme militaires. Le trafic aérien a poursuivi sa croissance et un nombre record de passagers a été transporté dans le monde, ce qui s’est traduit par une activité d’après- vente pour moteurs civils supérieure aux prévisions initiales. Un nombre record de moteurs LEAP a été livré, atteignant un sommet historique de 1 802 unités, soit une progression de 28 % par rapport à 2024. La robustesse de nos carnets de commandes nous offre une bonne visibilité à long terme. Nous avons notamment signé d’importantes commandes de moteurs LEAP avec ANA, Ryanair, Malaysia Aviation Group, Riyadh Air, qui a également choisi nos roues et freins. Emirates a sélectionné nos sièges Business et Economy pour ses Boeing 777 et A380, ce qui a conduit à la création d’une joint-venture en vue d’implanter un site d’assemblage à Dubaï. Enfin, notons qu’Airbus Helicopters nous a retenus pour la motorisation du programme H140. Dans le domaine de la défense, la hausse des budgets à l’échelle mondiale a dynamisé nos activités, nous conduisant à fortement augmenter la production des équipements électroniques, des systèmes de propulsion de missiles, des capteurs et des munitions intelligentes AASM HAMMER. Nous avons également signé un accord en vue d’établir un partenariat stratégique avec la société indienne Bharat Electronics Limited pour la fabrication d’AASM HAMMER en Inde. Parallèlement, nous avons célébré avec Dassault Aviation la livraison du 300e Rafale, enregistré la commande de 26 Rafale Marine par l’Inde, et annoncé le développement du moteur M88 T-REX, destiné au futur Rafale standard F5. Avio Aero rejoint notre partenariat stratégique avec MTU pour motoriser la prochaine génération d’hélicoptères militaires européens. Nous avons par ailleurs étendu notre réseau de coopération en nouant de nouveaux partenariats avec Bombardier, Diehl, Babcock, Kongsberg et ICEYE, renforçant ainsi notre écosystème de défense à l’international. L’acquisition des activités d’actionnement et de commandes de vol de Collins Aerospace, présentes dans 7 pays, a été finalisée. Cette acquisition renforce notre portefeuille d’équipements critiques pour l’aéronautique et la défense, et porte sur une activité clé pour la prochaine génération d’avions. Sur le plan industriel, nous avons continué à investir massivement dans nos capacités de production et de maintenance afin d’accompagner l’augmentation des cadences. Notons en particulier : en Belgique, l’ouverture de Safran Blades ; en France, l’annonce de notre quatrième usine de freins carbone ; en Inde, la mise en service d’un centre de maintenance, réparation et révision (MRO) dédié au moteur LEAP et le lancement d’un centre MRO pour le moteur M88 ; et enfin, au Maroc, le lancement d’un centre MRO dédié au moteur LEAP et l’annonce de la construction d’une usine d’assemblage finale de moteurs LEAP. En juin, le Salon du Bourget a été un moment fort, offrant une vitrine privilégiée pour présenter nos dernières avancées, notamment nos solutions technologiques de pointe pour la prochaine génération d’avions. Cet événement a également été l’occasion de célébrer le centenaire de Safran Electronics & Defense, les vingt ans de Safran et les dix ans de Safran Tech. Autant de jalons qui témoignent de la richesse de notre héritage et de l’ampleur de nos investissements en recherche et innovation, notamment en faveur de la décarbonation du secteur aérien. Cette dynamique globale s’est traduite par l’atteinte de résultats financiers records en chiffre d’affaires, résultat opérationnel courant et cash-flow libre. Dans un contexte incertain, cette performance démontre la résilience de notre modèle économique et notre engagement constant en faveur de l’excellence opérationnelle. Forts de ces réalisations, nos ambitions pour 2026 sont claires : poursuivre une croissance rentable à deux chiffres, continuer à augmenter nos cadences de production, renforcer la résilience de notre chaîne d’approvisionnement et accélérer le développement de la prochaine génération de moteurs ultra-sobres. Merci de votre fidélité et bonne lecture ! Ross McInnes et Olivier Andriès Message du Président du Conseil d’administration et du Directeur Général L’année 2025 en images]]></page>
<page method="xml-texts" num="7"><![CDATA[En 2025, Safran a finalisé l’acquisition des activités d’actionnement et de commandes de vol de Collins Aerospace, systèmes dont la fonction est critique pour les avions commerciaux et militaires, et les hélicoptères. Grâce à cette acquisition, Safran est devenu un leader mondial des systèmes d’actionnement et de commandes de vol. Ces nouvelles activités viennent compléter le portefeuille du Groupe en matière d’équipements critiques et permettent de tirer parti d’expertises complémentaires en actionnement hydraulique et électromécanique, positionnant ainsi Safran de manière optimale sur les programmes aéronautiques de prochaine génération ( voir ici ). Les activités acquises emploient environ 4 000 personnes sur huit sites en Europe, en Asie et en Amérique du Nord, servent quelque 180 programmes et ont généré près de 1,55 Md$ de chiffre d’affaires en 2024. Vision stratégique à horizon 2028 La priorité absolue de Safran reste la sécurité et la qualité. Le Groupe s’attache également à renforcer la résilience de la chaîne d’approvisionnement, à poursuivre sa montée en cadence de ses activités de première monte et de MRO ainsi qu’à assurer une transition fluide des activités de services entre les moteurs CFM56 ® et LEAP ® . Safran accélère par ailleurs la croissance de ses activités dans la Défense et l’Espace. Le Groupe s’appuie sur l’innovation pour se placer au coeur de la décarbonation et préparer la prochaine génération d’avions, tout en maintenant une politique d’investissements disciplinée et une stratégie de fusions-acquisitions ciblée, associée à la rationalisation du portefeuille. À l’horizon 2028, Safran vise une croissance durable des bénéfices et des cash-flows, permettant un juste retour aux actionnaires. 4 000 COLLABORATEURS répartis dans 8 sites principaux en Europe, Asie et aux États-Unis 180 PROGRAMMES integrés à bord des systèmes d’actionnement et de commandes de vol des programmes (civils, défense et hélicoptères) Safran acquiert les activités d’actionnement et de commandes de vol de Collins Aerospace]]></page>
<page method="xml-texts" num="8"><![CDATA[PRINCIPALES ANNONCES 2025 PropulsioN Défense AIRCRAFT INTERIORS Équipements PropulsioN SAFRAN RENFORCE SON ANCRAGE INDUSTRIEL AU MAROC ET EN INDE pour accompagner la croissance du trafic aérien mondial Le lancement du nouveau site de maintenance et de réparation de moteurs LEAP et l’annonce de l’implantation d’une nouvelle ligne d’assemblage du moteur LEAP-1A à Casablanca permettent d’accompagner la croissance rapide de la flotte de moteurs LEAP de CFM International. L’atelier de maintenance et de réparation, opérationnel en 2027, disposera d’une surface industrielle de 25 000 m2, d’une capacité de maintenance de 150 moteurs par an, et générera 600 nouveaux emplois à horizon 2030. Safran a également inauguré à Hyderabad son plus grand centre au monde de maintenance, réparation et révision (MRO) pour les moteurs LEAP du Groupe. D’une superficie de 45 000 m 2 , cet atelier sera doté à terme d’une capacité annuelle de maintenance de 300 moteurs LEAP et d’un banc d’essai de nouvelle génération. DÉFENSE SAFRAN ANNONCE UNE VERSION À POUSSÉE AUGMENTÉE DU M88 destinée aux futures évolutions du Rafale Safran a lancé au Salon du Bourget une nouvelle version de son moteur M88, le M88 T REX, destinée aux futures évolutions du Rafale. Ce moteur offre une poussée portée à 9 tonnes avec post combustion (soit 20 % de poussée supplémentaire), grâce à des améliorations ciblées du compresseur, de la turbine et de la tuyère, tout en conservant dimensions, modularité, consommation et coût de possession. EN SAVOIR + EN SAVOIR + AIRCRAFT INTERIORS EMIRATES ET SAFRAN SIGNENT UN PROTOCOLE D’ACCORD pour implanter une unité de fabrication et d’assemblage de sièges à Dubaï Cette coopération industrielle se concentrera dans un premier temps sur les sièges de classe Affaires et Économie pour les projets de réaménagement des cabines (retrofit), avec la possibilité de s’étendre par la suite à l’équipement des avions neufs (line-fit). Safran prévoit de finaliser cette installation d’ici le quatrième trimestre 2027, avec une empreinte industrielle d’environ 20 000 à 25 000 m 2 . La montée en cadence se fera progressivement, avec dans un premier temps l’assemblage de jusqu’à 1 000 sièges de classe Affaires par an. ÉQUIPEMENTS SAFRAN CHOISIT LA FRANCE pour implanter sa nouvelle usine de freins carbone Safran a annoncé l’implantation de sa nouvelle usine de production de freins carbone aéronautiques dans la région Auvergne-Rhône-Alpes. Elle viendra compléter le dispositif de production mondiale existant de Safran Landing Systems – à Villeurbanne (France), Walton (États-Unis) et Sendayan (Malaisie). Avec une entrée en service prévue en 2030, ce site permettra à Safran d’accroître progressivement sa production pour atteindre une augmentation de 25 % en 2037.]]></page>
<page method="xml-texts" num="9"><![CDATA[01 Stratégie, tendances et enjeux Une offre complète Une offre complète Un acteur mondial de premier plan Un acteur mondial de premier plan Le modèle d’affaires de Safran Le modèle d’affaires de Safran Tendances marchés et environnement Tendances marchés et environnement Les enjeux Les enjeux Ambitions finance Ambitions finance]]></page>
<page method="xml-texts" num="10"/>
<page method="xml-texts" num="11"><![CDATA[UNE OFFRE complète Présent sur l’ensemble des composants d’un aéronef, Safran oeuvre pour bâtir l’avenir de l’aéronautique mondiale et pour être le partenaire de choix des avionneurs, des compagnies aériennes, des loueurs, des forces armées… L’ADN de Safran au coeur de nos activités Sûreté & mission critique : des équipements dont la performance contribue à la sécurité et la continuité des opérations. Après-vente solide : une base installée et des services qui prolongent la valeur sur tout le cycle de vie. Haute intensité technologique : innovation, ingénierie de pointe et maîtrise industrielle sur des systèmes complexes. Croissance rentable : discipline rigoureuse d’exécution et allocation de capital au service d’une performance durable.]]></page>
<page method="xml-texts" num="12"><![CDATA[UNE OFFRE complète Propulsion RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES 2025 65 % Services 35 % Première monte Équipements & Défense RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES 2025 39 % Services 61 % Première monte Aircraft interiors RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES 2025 37 % Services 63 % Première monte Voir le schéma Voir le schéma Safran à bord des avions commerciaux Safran à bord des avions commerciaux Propulsion 15,7 Mds€ Chiffre d’affaires 50 % du chiffre d’affaires 2025 du Groupe 32 407 collaborateurs POSITIONS STRATÉGIQUES N° 1 mondial des moteurs d’avions civils court et moyen-courriers (en partenariat avec GE Aerospace) N° 1 mondial sur les moteurs d’hélicoptères Positions fortes dans les programmes militaires (combat et transport) européens Safran est un motoriste complet (1) pour le compte des avionneurs (civils et militaires) et des hélicoptéristes. Afin de gagner en efficacité économique et de partager ses risques, Safran a développé les moteurs CFM56 ® et LEAP ® en partenariat avec GE Aerospace dans le cadre de CFM International, co-entreprise à 50/50 créée dans les années 1970, et renouvelée jusqu’en 2050. Safran facilite également l’accès à l’espace au travers de sa participation à hauteur de 50 % dans la co-entreprise ArianeGroup. (1) Safran est présent sur toutes les parties du moteur et sur tous les segments de marché de la propulsion. Équipements & Défense 12,3 Mds€ Chiffre d’affaires 39 % du chiffre d’affaires 2025 du Groupe 55 292 collaborateurs POSITIONS STRATÉGIQUES N° 1 mondial • trains d’atterrissage • roues et freins carbone (avions civils de plus de 100 places) • toboggans d’évacuation • systèmes d’oxygène N° 2 mondial • équipements électriques aéronautiques • transmission de puissance • systèmes d’actionnement pour appareils civils et militaires N° 1 européen • propulsion plasmique pour satellites • systèmes de navigation inertielle • systèmes PNT résilients N° 2 européen • systèmes optroniques Safran est l’un des équipementiers leaders mondiaux, assurant des fonctions critiques dans l’aéronautique et la défense avec les systèmes d’atterrissage, d’orientation et de freinage, les nacelles, la chaîne électrique et l’ingénierie associée. Sa division Aerosystems offre des systèmes de sécurité (toboggans, masques à oxygène, génération d’oxygène embarqué, etc.) et des systèmes de gestion des fluides. En 2025, le Groupe a acquis les activités d’actionnement et de commandes de vol de Collins Aerospace, se positionnant comme un des leaders du secteur et de manière optimale pour les programmes aéronautiques de prochaine génération. Dans le secteur de la défense, Safran dispose d’un portefeuille de produits diversifiés et adaptés à la transformation du champ de bataille : optronique, solutions de positionnement, navigation et temps, drones et solutions anti- drones, système d'armement air-sol intelligent AASM HAMMER… Aircraft interiors 3,3 Mds€ Chiffre d’affaires 11 % du chiffre d’affaires 2025 du Groupe 18 188 collaborateurs POSITIONS STRATÉGIQUES N° 1 mondial des intérieurs d’avions Avec pour mission d’assurer la sécurité des passagers tout en leur assurant un confort optimal, Safran développe des intérieurs de cabine, des sièges passagers et équipages, des systèmes de gestion des déchets et de distribution d’eau potable et une offre de reconfiguration d’intérieurs d’appareils commerciaux. L’activité intérieurs d’avions s’adresse autant aux avionneurs qu’aux loueurs d’avions et aux opérateurs. En 2025, Safran a conclu un accord définitif avec la société Kingswood Capital Management, en vue de la cession de Safran Passenger Innovations, la division de Safran spécialisée dans les solutions de divertissement et de connectivité à bord des avions. La transaction a été réalisée début 2026.]]></page>
<page method="xml-texts" num="13"><![CDATA[La présence mondiale de Safran permet d’entretenir des relations fortes et durables avec ses clients et la plupart des acteurs du secteur aéronautique et des compagnies aériennes. Elle reflète la volonté du Groupe de proposer à ses clients des services réactifs et de proximité. Un acteur mondial Plus de 110 000 COLLABORATEURS RÉPARTIS DANS 29 PAYS comprendre les données 9 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 3 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 5 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 6 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 3 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 % % % , des salariés du Groupe ont suivi au moins une formation en 2025 du capital détenu par les salariés et anciens salariés de femmes dans les effectifs de premier plan (1) Illustration de la répartition par pays des effectifs au 31/12/2025 des sociétés (i) détenues directement ou indirectement à plus de 50 % par Safran et (ii) dont les effectifs sont supérieurs à 10. Le périmètre de reporting des établissements couvre les sociétés consolidées par Safran au 31/12/2025. (2) Un établissement est une entité juridique qui recouvre un ou plusieurs sites qui peuvent être tertiaires, de production, de services et de maintenance. Répartition géographique des effectifs et des établissements fin 2025 (1) Nombre d’établissements  (2) Activités commerciales et administratives et bureaux de représentation Activités de R&D et de production Activités de services et de maintenance comprendre les données comprendre les données]]>
<container id="_idContainer542" parent_id="_idContainer579"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
<container id="_idContainer554" parent_id="_idContainer579"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
<container id="_idContainer566" parent_id="_idContainer579"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
<container id="_idContainer578" parent_id="_idContainer579"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
</page>
<page method="xml-texts" num="14"><![CDATA[zones Un acteur mondial 4 de premier plan Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie AMériques]]>
<container id="_idContainer659" parent_id="_idContainer696"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
<container id="_idContainer671" parent_id="_idContainer696"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
<container id="_idContainer683" parent_id="_idContainer696"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
<container id="_idContainer695" parent_id="_idContainer696"><![CDATA[Nouveaux sitesacquis ou inaugurés en 2025 15 AMériques Europe Afrique & Moyen-Orient Asie & Océanie]]></container>
<container id="_idContainer723" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[Royaume-Uni Royaume-Uni France France Belgique Belgique iTALIE iTALIE 67 000 collaborateurs, dont 54 000 en France 103 20 29]]></container>
<container id="_idContainer757" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[Royaume-Uni France France Belgique Belgique iTALIE iTALIE Royaume-Uni n Wolverhampton n Banbury Safran Electronics & Defense Systèmes d’actionnement et de commandes de vol 67 000 collaborateurs, dont 54 000 en France 103 20 29]]></container>
<container id="_idContainer791" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[Royaume-Uni Royaume-Uni France Belgique Belgique iTALIE iTALIE FRANCE n VERNON n SAINT-OUEN-L’AUMÔNE Safran Electronics & Defense Systèmes d’actionnement et de commandes de vol 67 000 collaborateurs, dont 54 000 en France 103 20 29]]></container>
<container id="_idContainer825" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[Royaume-Uni Royaume-Uni France France Belgique iTALIE iTALIE BELGIQUE n MARCHIN Safran Electronics & Defense Production d’aubes de compresseur 67 000 collaborateurs, dont 54 000 en France 103 20 29]]></container>
<container id="_idContainer859" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[Royaume-Uni Royaume-Uni France France Belgique Belgique iTALIE ITALIE n TURIN n BRUGHERIOn LUSERNA Safran Electronics & Defense Systèmes d’actionnement et de commandes de vol 67 000 collaborateurs, dont 54 000 en France 103 20 29]]></container>
<container id="_idContainer874" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS MEXIQUE MEXIQUE 28 000 collaborateurs 55 29 11]]></container>
<container id="_idContainer901" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[ÉTATS-UNIS n Colorado Safran Electronics & Defense (Safran DSI) Production de moteurs plasmiques pour satellites n ohio SAFRAN AIRCRAFT ENGINES Réparation de pièces de moteurs aéronautiques ÉTATS-UNIS MEXIQUE MEXIQUE 28 000 collaborateurs 55 29 11]]></container>
<container id="_idContainer928" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[MEXIQUE n CHIHUAHUA SAFRAN AEROSYSTEMS Production de systèmes d’évacuation et de composants pour sièges d’avion ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS MEXIQUE 28 000 collaborateurs 55 29 11]]></container>
<container id="_idContainer939" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[MAROC MAROC 8 000 collaborateurs 11 2 2]]></container>
<container id="_idContainer962" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[Maroc n CASABLANCA SAFRAN AIRCRAFT ENGINES Centre de maintenance pour le moteur LEAP MAROC 8 000 collaborateurs 11 2 2]]></container>
<container id="_idContainer981" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[INDE INDE SINGAPOUR SINGAPOUR INDONésie INDONésie 7 000 collaborateurs 9 11 4]]></container>
<container id="_idContainer1012" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[INDE SINGAPOUR SINGAPOUR INDONésie INDONésie inde n Hyderabad Safran Aircraft Engines Centre de maintenance pour le moteur LEAP 7 000 collaborateurs 9 11 4]]></container>
<container id="_idContainer1043" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[INDE INDE SINGAPOUR INDONésie INDONésie SINGAPOUR n SINGAPOUR SAFRAN ELECTRICAL & POWER Production et de maintenance de systèmes électriques aéronautiques 7 000 collaborateurs 9 11 4]]></container>
<container id="_idContainer1074" parent_id="_idContainer1075"><![CDATA[INDE INDE SINGAPOUR SINGAPOUR INDONésie INDONÉSIE n BANDUNG Safran Electronics & Defense Systèmes d’actionnement et de commandes de vol 7 000 collaborateurs 9 11 4]]></container>
</page>
<page method="xml-texts" num="15"><![CDATA[LE MODÈLE D’AFFAIRES SAFRAN CONTRIBUTION aux Objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU Assurer la sécurité des vols, la satisfaction de ses clients et le bien-être au travail de ses collaborateurs AXES STRATÉGIQUES Décarboner ses produits et ses opérations Renforcer son rôle dans les activités de souveraineté LEVIERS MAJEURS Accélérer l’innovation durable Renforcer l’excellence opérationnelle en s’appuyant sur le digital et l’intelligence artificielle INNOVER POUR UNE CROISSANCE DURABLE AU SERVICE DE NOS CLIENTS Avionneurs et Hélicop- téristes Compagnies aériennes, loueurs et autres opérateurs DÉFENSE (États, forces armées et groupes industriels) ESPACE (clients institutionnels et acteurs du satellite) MACRO-TENDANCES Croissance du trafic aérien Décarbonation de l’aviation Dynamique du marché de la défense/souveraineté CRÉATION DE VALEUR CRÉATION DE VALEUR CRÉATION DE VALEUR RESSOURCES RESSOURCES RESSOURCES STRATÉGIE STRATÉGIE STRATÉGIE]]>
<container id="_idContainer1373" parent_id="_idContainer1378"><![CDATA[UN PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS ADAPTÉ AUX ENJEUX DU MARCHÉ • 50 % Propulsion • 39 % Équipements & Défense • 11 % Aircraft Interiors DES SOLUTIONS ADAPTÉES ET DIFFÉRENCIANTES • 1er titulaire de brevets d’invention en France UN MODÈLE ÉCONOMIQUE RÉSILIENT • Plus de 50 % d’activités de services UNE POLITIQUE RSE AMBITIEUSE • Agir pour l’environnement • Être un employeur exemplaire • Incarner l’industrie responsable DES OBJECTIFS CLIMATIQUES VALIDÉS PAR SBTi DES COLLABORATEURS ENGAGÉS ET TALENTUEUX • Plus de 110 000 collaborateurs • 31 heures de formation en moyenne par an et par employé UNE POSITION FINANCIÈRE SOLIDE]]></container>
<container id="_idContainer1377" parent_id="_idContainer1378"><![CDATA[CLIENTS •	31,3 Mds€ (chiffre d’affaires 2025) •	Des produits et des services sûrs, fiables, disponibles,efficaces, innovants et compétitifs SALARIÉS •	8,7 Mds€ (frais de personnel 2025) •	Des conditions de travail et un modèle social attractifs incluant un partage de la valeur FOURNISSEURS •	17,6 Mds€ (achats 2025) •	Label relations fournisseurs et achats responsables ACTIONNAIRES •	TSR (1) 2005-2025 : + 15,5 % par an •	Dividende 2025 (payé en 2026) : 3,35 €/action* ÉTATS •	2,2 Mds€ (charge d’impôt courant et impôts de production 2025) •	Le meilleur de la technologie mondiale au service de la souveraineté nationale, européenne et des alliés, et de la dissuasion nucléaire française INVESTISSEMENTS POUR LA CROISSANCE FUTURE •	4,5 % du chiffre d’affaires consacrés à la R&D autofinancée en 2025 •	88 % des dépenses de R&T autofinancées consacrées à l’efficacité environnementale •	1,2 Md€ d’investissements corporels (1) TSR (Total Shareholder Return) : rendement total de l’action. * Soumis à l’approbation des actionnaires lors de l’assemblée générale du 21 mai 2026.]]></container>
</page>
<page method="xml-texts" num="16"><![CDATA[LE MODÈLE D’AFFAIRES SAFRAN CONTRIBUTION aux Objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU Voir la présentation détaillée du modèle d’afaires de Safran Voir la présentation détaillée du modèle d’afaires de Safran MACRO-TENDANCES Croissance du trafic aérien Décarbonation de l’aviation Dynamique du marché de la défense/souveraineté CRÉATION DE VALEUR CRÉATION DE VALEUR CRÉATION DE VALEUR]]></page>
<page method="xml-texts" num="17"><![CDATA[Aviation civile Un marché en croissance continue lIRE LA SUITE PRINCIPAUX MARCHÉS Les principaux marchés sur lesquels le Groupe opère bénéficient d’une demande robuste et dynamique , en particulier grâce à une croissance significative et durable du trafic aérien et à une bonne dynamique sur la défense. À ce titre, Safran accroît ses capacités de production et contribue à la maintenance opérationnelle de la flotte en service afin de répondre aux besoins de ses clients. Prévision de livraisons d'avions pour les 20 prochaines années 30 600 Court et moyen-courriers 8 100 Long-courriers, dont près de 940 avions cargo 3 200 Régionaux Source : Safran 41 900 LIVRAISONS D’AVIONS (2026-2045) Le segment court et moyen-courrier a poursuivi sa croissance en 2025, sur des niveaux élevés. Le segment long-courrier a dépassé son niveau de 2019. En 2025, le trafic court et moyen-courrier a poursuivi sa croissance. La capacité des avions court et moyen- courrier, exprimée en ASK (siège au kilomètre offert), est passée de 114 % en 2024 à 121 % en 2025, par rapport à son niveau de 2019. Portée par une demande accrue dans toutes les régions du monde, à l’exception notable du marché domestique américain, la croissance du trafic en 2025 continue d’être forte, dans un contexte de livraisons d’avions neufs limitées et entraînant un faible niveau de retrait d’avions en service. Pour les avions long-courriers, le trafic en ASK est passé de 95 % en 2024 à 100 % sur l’année 2025, par rapport à son niveau de 2019. La reprise progressive du trafic aérien international est majoritairement liée à la forte croissance en Asie et au Moyen-Orient. Malgré des tensions commerciales en 2025, l’impact sur le trafic de cargo aérien fut limité (+3,7 % par rapport à 2024). Dans ce contexte favorable pour l’aviation civile, les cadences de production d’avions neufs continuent de croître. En 2026, le trafic aérien devrait bénéficier d’une demande en croissance mais il dépendra également de l’offre et donc de la capacité des avionneurs à livrer assez d’avions neufs de nouvelle génération. Même si les tensions géopolitiques et commerciales mondiales n’ont eu qu’un impact limité en 2025 sur le trafic aérien, elles pourraient finir par l’impacter à moyen-long terme. Aviation civile Un marché en croissance continue TRAFIC AÉRIEN COMMERCIAL, PRÉVISIONS MONDIALES TRAFIC AÉRIEN COMMERCIAL, PRÉVISIONS MONDIALES lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="18"><![CDATA[PRINCIPAUX MARCHÉS Hélicoptères De forts besoins de renouvellement Flotte d’hélicoptères Commandes d’hélicoptères Production d’hélicoptères lIRE LA SUITE ~50 000 hélicoptères à turbine dans le monde 60 % Civil Police SAMU Commercial Transport pétrolier 40 % Militaire Transport Attaque Formation Flotte d’hélicoptères La flotte mondiale d’hélicoptères s’établit en 2025 à environ 50 000 hélicoptères à turbine dans le monde, 60 % d’entre eux exploités par des opérateurs civils et parapublics, 40 % par des opérateurs militaires. Commandes d’hélicoptères Le besoin en hélicoptères neufs reste fort, à la fois pour continuer à équiper certains pays peu équipés, mais également pour renouveler des flottes vieillissantes. Cela se traduit par des niveaux de commandes élevés. La hausse des budgets de défense permet à certains pays d’anticiper le remplacement de leurs flottes (ex : 82 hélicoptères en Allemagne ; 100 hélicoptères en Espagne). D’autres commandes militaires et parapubliques pourraient venir de plusieurs gouvernements en Asie, Moyen-Orient et Amérique du Sud. Le marché civil est également dynamique, tiré par les missions de sécurité civile, tourisme ou transport vers les plateformes pétrolières. Les entrées en service d’appareils de nouvelle génération (récentes comme le H160 d’Airbus Helicopters fin 2022, ou à venir comme le H140 d’Airbus Helicopters ou le R88 de Robinson) contribuent à dynamiser la demande. Production d’hélicoptères Safran prévoit une augmentation de la production mondiale d’hélicoptères sur les 3 à 5 prochaines années, afin de répondre à la demande soutenue. Dans ce contexte, la montée en cadence des industriels reste un enjeu majeur, notamment en raison des difficultés persistantes dans la chaîne d’approvisionnement. Safran Helicopter Engines accompagnera l’entrée en service de cinq nouveaux hélicoptères motorisés par ses turbines d’ici la fin de la décennie. Hélicoptères De forts besoins de renouvellement lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="19"><![CDATA[PRINCIPAUX MARCHÉS Défense Des perspectives de croissance Les budgets de défense et de l’espace ont continué de croître dans le monde en 2025. lIRE LA SUITE 381 Mds€ Budgets 2025 de défense des pays de l’Union européenne 50,5 Mds€ Budget 2025 des armées en France (hors pensions et retraites) Les budgets de défense et de l’espace ont continué de croître dans le monde en 2025. Avec la montée des tensions géopolitiques, les budgets de défense connaissent une hausse significative depuis plusieurs années dans les pays occidentaux et alliés. Les États-Unis demeurent en tête avec un budget de 980 milliards de dollars prévu pour 2025, représentant plus de 3 % de leur PIB. Bien que fragmenté, le total des dépenses des États membres de l’Union européenne se classe en deuxième position, atteignant 381 milliards d’euros en 2025, soit 2,1 % du PIB des 27 pays, marquant une progression de 62,8 % depuis 2020. Certaines nations européennes, telles que la Pologne, les pays baltes et scandinaves, ont considérablement augmenté leurs budgets, dépassant largement les 3 % de leur PIB. Une croissance des investissements dans la défense est également observée au Moyen-Orient et en Asie- Pacifique, où l’Arabie Saoudite, le Qatar et l’Inde se positionnent désormais parmi les principaux importateurs mondiaux d’équipements de défense. En mars 2025, la Commission européenne a dévoilé le plan ReArm Europe visant à mobiliser jusqu’à 800 milliards d’euros pour permettre aux États membres de renforcer rapidement leurs capacités dans un contexte de réarmement à court et moyen terme. À travers le règlement SAFE (Security Action For Europe), ce plan défend la préférence européenne, en permettant notamment à la Commission de lever jusqu’à 150 milliards d’euros pour soutenir les investissements des États membres dans leur propre industrie de défense. Pour la première fois, ce règlement introduit une conditionnalité liée à l’origine des équipements : les prêts devront financer des matériels composés d’au moins 65 % de pièces d’origine européenne, tandis que les équipements complexes devront légitimement être conçus par une entité européenne afin de garantir le contrôle de la propriété intellectuelle, du savoir-faire technique et, en définitive, des clés d’utilisation des systèmes. En France, le budget des armées était de 50,5 Mds€ (hors pensions et retraites) en 2025 et sera de 68 Mds€ en 2030, soit 2,2 % du PIB. Les grandes orientations de la loi de programmation militaire couvrant la période 2024-2030 sont le maintien de la crédibilité de la dissuasion nucléaire et la supériorité opérationnelle. Pour ce faire, les armées anticipent les sauts technologiques : spatial, drones, cyber et intelligence artificielle, tout en renforçant les investissements dans les domaines historiques. Ces tendances devraient persister, comme l’illustre l’engagement des pays de l’OTAN au dernier sommet de continuer d’accroître leurs budgets jusqu’à atteindre 3,5 % de leur PIB pour la défense. Grâce à son empreinte internationale et à ses compétences reconnues dans les domaines des avions de combat, de l’électronique de défense et du spatial, Safran s’impose comme un équipementier stratégique pour la défense. En particulier, le Groupe adopte autant que possible une approche « local-to-local » privilégiant la vente directe sur les marchés où il est implanté, tout en poursuivant parallèlement une stratégie active d’exportation. Défense Des perspectives de croissance lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="20"><![CDATA[3 questions à… Fabien Kuzniak — Conseiller militaire de Safran PRINCIPAUX MARCHÉS Espace 2025 a été riche dans le domaine spatial lIRE LA SUITE + de 4 300 satellites mis en orbite en 2025, soit une hausse de 50 % par rapport à 2024 « Les innovations enregistrées en robotisation et en intelligence artificielle invitent à une remise en question profonde des paradigmes existants. » Comment analysez-vous l’évolution du champ de bataille et l’augmentation des budgets de défense afférents ? F. K. Nous vivons une période de bascule stratégique dans un monde de fractures et de tensions durables avec une multiplication des conflits armés de haute intensité et la reprise de conflits larvés. Sur le continent européen, l’invasion de l’Ukraine en février 2022 a constitué une rupture fondamentale. Les États renforcent désormais substantiellement leurs investissements dans la défense et la sécurité, afin de renforcer leur souveraineté et d’assurer la protection de leurs citoyens. Les membres de l’OTAN se sont engagés au dernier sommet à accroître leurs efforts : 3,5 % de leur PIB pour la défense et jusqu’à 5 % en y incluant les dépenses de sécurité, y compris de cybersécurité. Cette évolution s’inscrit dans une dynamique internationale plus large et pérenne, marquée par des niveaux de dépenses militaires dont la tendance restera à la hausse dans les prochaines années. Quelles solutions Safran peut-il apporter face à l’évolution des besoins des armées ? F. K. Chaque nation oriente ses choix militaires d’investissement vers des armements accessibles financièrement pour favoriser la masse (drones, munitions) ou décisifs via des technologies de pointe. Simultanément, l’attention se déplace vers de nouveaux champs de bataille — espace, cyberespace et opérations d’influence — en complément des domaines terrestres, aériens et maritimes traditionnels. Les innovations enregistrées en robotisation et en intelligence artificielle invitent à une remise en question profonde des paradigmes existants, encourageant le développement d’architectures davantage modulaires, une conduite des opérations en temps réel, ainsi qu’une automatisation croissante du champ de bataille. Safran, acteur majeur de la souveraineté militaire et spatiale de la France et des pays alliés ou partenaires, offre des équipements de haute technologie et accompagne ces changements. Le Groupe anticipe les besoins de ses clients afin de motoriser les aéronefs de nouvelle génération, proposer des solutions résilientes comme les produits PNT (produits de positionnement, de navigation et de synchronisation éprouvés) ou intégrer l’intelligence artificielle et l’espace au service des forces armées. Cela se traduit par de fortes augmentations de nos capacités de production. Comment la montée en puissance de l’intelligence artificielle redéfinit-elle le rôle du soldat ? F. K. L’accélération du tempo opérationnel va être exponentielle à mesure de l’arrivée de l’IA dans l’analyse des informations, la coordination des vecteurs et la proposition d’options vers le combattant. Ces soldats, ces marins, ces aviateurs resteront donc au coeur de conflits dont eux seuls pourront appréhender toute la complexité. L’homme devra rester dans la boucle décisionnelle de l’action létale mais avec une prise en compte de son environnement décuplée. Dans cette perspective, Safran AI développe des solutions d’intelligence artificielle souveraines et maîtrisées, conçues pour répondre aux besoins des opérateurs en temps réel sur le terrain comme à ceux des centres de commandements. Le marché des satellites a poursuivi sa forte croissance, avec plus de 4 300 satellites mis en orbite dans l’année, soit une hausse de 50 % par rapport à 2024, portée par le déploiement des méga- constellations telles que Starlink, Kuiper, Starshield et les constellations chinoises. Le nombre total de satellites opérationnels dépasse désormais 14 000. Côté lanceurs européens, 2025 a marqué les débuts commerciaux d’Ariane 6 (premier lancement commercial avec le satellite militaire CSO-3), suivis de trois autres vols réalisés avec succès entre août et décembre 2025. Dans le domaine des mini-lanceurs, l’ESA (Agence spatiale européenne) a lancé l’initiative ELC ( European Launcher Challenge ) présélectionnant cinq acteurs dont MaiaSpace, filiale à 100 % d’ArianeGroup. L’année a également été marquée par la conférence ministérielle de l’ESA (CMIN25) qui s’est tenue en novembre 2025 à Brême (Allemagne). Elle a réaffirmé l’ambition spatiale européenne avec la souscription par les 23 États membres de l’ESA de plus de 22 Mds€ de budget pour la période 2026-2028 dont 3,7 Mds€ de la France. Sur cette enveloppe globale, un budget de 900 M€ a été souscrit spécifiquement pour l’initiative ELC (dont 184 M€ pour des services de lancement MaiaSpace). Le contexte géopolitique a eu des impacts importants pour le secteur spatial, avec par exemple l’annonce d’un budget de 35 Mds€ pour le domaine spatial militaire en Allemagne d’ici 2030 ou le lancement du « Golden Dome » aux États-Unis. On note également un rapprochement entre le secteur de la défense et celui du spatial en Europe (Rheinmetall et ICEYE ou Kongsberg et Helsing). Espace 2025 a été riche dans le domaine spatial lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="21"><![CDATA[LEs ENJEUX]]></page>
<page method="xml-texts" num="22"><![CDATA[LEs ENJEUX CFM56 & LEAP : MONTÉE EN CADENCE ET TRANSITION DE L'APRÈS-VENTE PRÉPARER LA PROCHAINE GÉNÉRATION D’AVIONS ULTRA-SOBRES CHANGER D’ÉCHELLE DANS LES ACTIVITÉS DE DÉFENSE TRANSFORMATION DIGITALE ET INTELLIGENCE ARTIFICIELLE]]></page>
<page method="xml-texts" num="23"><![CDATA[CFM56 & LEAP : MONTÉE EN CADENCE ET TRANSITION DE L’APRÈS-VENTE CFM International, société commune à 50/50 entre Safran et GE Aerospace , créée il y a 50 ans, est leader sur les moteurs Airbus A320 (famille ceo et neo) et source unique sur les Boeing 737 (NG et MAX). Le CFM56 continue de surperformer Le LEAP, renouvellement du succès du CFM56 La famille de moteur LEAP arrive à maturité plus vite que celle du CFM56 Une transition fluide entre les activités d’après-vente du CFM56 et du LEAP LES ENJEUX LES ENJEUX Le CFM56 continue de surperformer Avec une base exploitée (1) d’environ 29 900 moteurs à fin 2025, dont plus de 22 800 CFM56-5B/-7B en service, le CFM56 demeure le plus grand succès commercial de l’histoire de l’aéronautique civile. Équipant les précédentes générations d’avions court et moyen- courriers (familles A320ceo et 737 NG), il propulse encore plus de la moitié des vols sur ce segment. La flotte de CFM56 de deuxième génération (-5B/-7B) reste relativement jeune, avec une fiabilité en service éprouvée, limitant ainsi, à ce stade, son exposition aux risques de retrait anticipé et de démantèlement. Ainsi, cette flotte continuera de générer pour Safran un chiffre d’affaires lié aux activités d’après-vente soutenu jusqu’à la fin de la décennie. (1) La base exploitée correspond aux moteurs livrés (y compris les moteurs stockés) moins les moteurs démantelés ou rebutés. Le LEAP, renouvellement du succès du CFM56 Successeur du CFM56, le moteur LEAP permet une réduction de 15 à 20 % de la consommation de carburant par rapport à la dernière génération de moteurs CFM56. Le LEAP est un succès commercial et dispose, fin 2025, d’un carnet de commandes (2) de plus de 12 900 moteurs. Il a été retenu sur trois avions : • LEAP-1A sur la famille A320neo d’Airbus , • LEAP-1B sur le Boeing 737 MAX (source unique) ; • LEAP-1C sur le C919 de COMAC (source occidentale unique). Après une année 2025 record, marquée par la livraison de 1 802 moteurs LEAP, Safran prévoit une hausse d’environ 15 % des livraisons en 2026 par rapport à 2025. Depuis le lancement du programme, près de 11 000 moteurs LEAP ont ainsi été livrés. (2) Sur la base des bons de commande et des annulations en attente. La famille de moteur LEAP arrive à maturité plus vite que celle du CFM56 Le moteur LEAP a fait l’objet de nombreuses évolutions destinées à améliorer sa durée de vie sous aile. Parmi elles, la nouvelle aube de turbine haute pression, certifiée en décembre 2024 pour le LEAP-1A, constitue une avancée majeure : en environnement sévère, elle permettra de doubler la durée de vie sous aile des moteurs. Cette évolution doit également permettre au LEAP d’atteindre, seulement huit ans après son entrée en service, un niveau de maturité équivalent à celui atteint par le CFM56 au bout de quinze ans. Cette nouvelle aube de turbine haute pression devrait être certifiée sur le LEAP-1B au cours du premier semestre 2026. Une transition fluide entre les activités d’après-vente du CFM56 et du LEAP Le modèle d’affaires de la propulsion est basé sur les activités de services, consistant essentiellement en la vente de pièces de rechange et de prestations de services de maintenance et réparation (MRO). • Avec l’augmentation du nombre de moteurs en service, Safran bénéficie d’un fort potentiel de croissance. En réponse à la demande de ses clients, le Groupe a développé ces dernières années des contrats de services long terme à l’heure de vol. Ainsi, le modèle économique de l’activité de services pour moteurs civils évolue actuellement d’un modèle basé entièrement sur la vente de pièces de rechange portée par la flotte CFM56 en service vers un modèle qui associe la vente de pièces de rechange et les contrats de services à l’heure de vol, en particulier pour le LEAP. Le développement de l’après-vente du moteur LEAP et le retour à un modèle équilibré entre vente de pièces de rechange et contrats à l’heure de vol repose : • sur l’établissement d’un marché « Open MRO » qui permet de développer un écosystème ouvert au sein duquel CFM, les Premier MRO et les ateliers tiers sont en compétition pour réaliser les activités de maintenance et réparation (MRO) des moteurs LEAP. Parce que cet écosystème MRO ouvert favorise la concurrence, il permet aux opérateurs d’optimiser les coûts, de sécuriser les créneaux d’induction avec des délais de maintenance adaptés à leurs besoins et d’accroître la valeur résiduelle des moteurs, comme cela est observé aujourd’hui avec les moteurs CFM56 ; • sur l’augmentation de la capacité de maintenance de Safran , qui réalise la moitié des passages en atelier couvertes par un contrat de services CFM. Ainsi, Safran investit 1 milliard d’euros pour atteindre d’ici à 2028 une capacité de 1 200 passages en atelier par an ; • sur la compétitivité des services et la baisse des coûts de maintenance réalisées par Safran.]]></page>
<page method="xml-texts" num="24"><![CDATA[En février 2026, Safran a révisé à la hausse ses prévisions de passages en atelier pour le CMF56 et de livraisons de moteur LEAP par rapport aux prévisions annoncées en décembre 2024 NOS ACTIONS LEAP SÉCURISER LA MONTÉE EN CADENCE DU LEAP Safran a annoncé l’implantation d’une nouvelle ligne d’assemblage du moteur LEAP-1A à Casablanca (Maroc). Opérationnel en 2027, ce nouveau site permettra d’assembler jusqu’à 350 moteurs par an en complétant les capacités existantes du site de Villaroche (France) pour répondre aux forts enjeux de montée en cadence du programme. MRO AUGMENTATION DES CAPACITÉS DE MAINTENANCE DU LEAP En 2025, Safran a inauguré son plus grand site MRO au monde pour les moteurs LEAP à Hyderabad (Inde). Cet atelier sera doté à terme d’une capacité annuelle de maintenance de 300 moteurs. Par ailleurs, Safran a lancé le chantier d’un nouvel atelier MRO à Casablanca (Maroc), d’une capacité annuelle de 150 moteurs. PROMOUVOIR UN MARCHÉ « OPEN MRO » Cette année, MTU Dallas a rejoint le réseau Premier MRO. Les Premier MRO bénéficient du plus haut niveau de formation et de soutien de la part de CFM, ainsi que d’un accès accru à des technologies exclusives de révision et de réparation. Passages en ateliers CFM56 Une montée en cadence soutenue du LEAP CMD (3) 2024 (3) CMD (Capital Markets Day) : Journée investisseurs.]]></page>
<page method="xml-texts" num="25"><![CDATA[PRÉPARER LA PROCHAINE GÉNÉRATION D’AVIONS ULTRA-SOBRES Les avions court et moyen-courriers de prochaine génération devront être ultra-sobres afin de contribuer à la décarbonation du secteur aérien. Motoriste et équipementier aéronautique, Safran est déjà bien positionné pour répondre à cet enjeu, avec une feuille de route qui place la recherche et le développement de technologies en rupture au coeur de sa stratégie d’innovation. L’OBJECTIF Réaliser une rupture en proposant un moteur offrant une réduction de consommation de carburant de + de 20 % par rapport au LEAP LES ENJEUX LES ENJEUX Des technologies de rupture pour un avion ultra-sobre Électrification de la propulsion et de l’avion Faciliter le recours aux carburants d’aviation durable Des technologies de rupture pour un avion ultra-sobre Le premier axe de la feuille de route technologique de Safran vise à réaliser des progrès significatifs en matière d’architecture des moteurs, et de choix de matériaux, ceci afin de réduire drastiquement la consommation des futurs appareils et les émissions associées. Cela se concrétise notamment par le programme de développement du démonstrateur technologique RISE (Revolutionary Innovation for Sustainable Engines), mené par Safran et son partenaire GE Aerospace, au travers de leur co-entreprise CFM International, qui prépare la prochaine génération de moteurs pour les avions court et moyen-courriers. L’objectif ici est de réaliser une rupture en proposant un moteur offrant une réduction de consommation de carburant de plus de 20 % par rapport au LEAP (lui-même déjà de 15 % à 20 % plus efficace que le moteur CFM56 prédécesseur du LEAP). L’Open Fan (moteur non caréné), étudié dans le cadre du programme RISE, est aujourd’hui l’architecture la plus prometteuse pour aider l’industrie à atteindre ses objectifs environnementaux ambitieux. Safran travaille pour que tous les futurs moteurs et équipements développés soient compatibles avec les carburants d’aviation durables, les SAF (Sustainable Aviation Fuels). Safran contribue également à l’amélioration de l’efficacité des futurs aéronefs à travers l’allègement et le recyclage des différents équipements de l’avion grâce à l’utilisation de nouveaux matériaux (composite, céramique...), et le recours à la fabrication additive. Zoom sur RISE Zoom sur RISE Électrification de la propulsion et de l’avion Sur le prochain avion court et moyen-courrier, l’énergie électrique pourra contribuer à des fonctions non-propulsives mais aussi propulsives. Fort de plus d’un siècle d’expertise dans les systèmes électriques pour l’aéronautique et sur l’ensemble de la chaîne énergétique des avions, Safran est aujourd’hui un leader des architectures hybrides et tout-électriques. En 2025, Safran a franchi une étape historique avec la certification par l’EASA du tout premier moteur électrique pour avion, ENGINeUS TM . Conçu pour les avions légers, les eVTOL (1) et les futurs aéronefs hybrides, ce moteur allie une forte densité de puissance, une efficacité énergétique optimisée. Cette technologie de moteur électrique constitue une brique technologique majeure pour l’hybridation de la prochaine génération de moteurs d’avion commercial, en particulier durant les phases de vol transitoires (montée, croisière, ralenti), réduisant significativement la consommation de carburant. Outre la propulsion, Safran travaille activement à l’électrification des autres fonctions à bord des appareils, telles que les trains d’atterrissage, les systèmes de freinage, les actionneurs de commandes de vol, le dégivrage des ailes ou encore le roulage électrique pour les déplacements au sol de l’avion. Cette approche – dont Safran est l’un des pionniers depuis deux décennies – permettra de réduire les émissions indirectes tout en améliorant la performance énergétique des appareils. 1- eVTOL – electric Vertical Take-Off and Landing ENGIN e US, premier moteur d’avion électrique Faciliter le recours aux carburants d’aviation durable Le déploiement des carburants d’aviation durables est impératif dans tous les scénarios de décarbonation du secteur aérien. Les moteurs actuels sont certifiés pour permettre l’incorporation jusqu’à 50 % de carburants d’aviation durables. En tant que motoriste et équipementier du système carburant, Safran est engagé avec ses partenaires à lever à terme toutes les barrières techniques afin de permettre une incorporation jusqu’à 100 % de carburants d’aviation durables dans les moteurs actuels ainsi que dans les prochaines générations de moteurs ( lire aussi ici ). Pour cela Safran a noué, et renouvelé en 2025 un partenariat de recherche avec TotalEnergies, qui donne un cadre et démultiplie les moyens de travail conjoint entre l’industrie aéronautique et celle des carburants. Cette posture unique a permis à Safran d’entraîner la communauté aéronautique mondiale à travailler de concert à l’élaboration de la future spécification des carburants durables, 100 % incorporables dans les aéronefs]]></page>
<page method="xml-texts" num="26"><![CDATA[SAFRAN TECH PROCÉDÉS ET MATÉRIAUX DE HAUTE PERFORMANCE L’allègement des avions de prochaine génération passera par une réduction de masse de ces appareils, rendue possible par le recours à des matériaux hautement performants, capables également de répondre à des exigences mécaniques, thermiques et de durabilité. Le centre d’excellence de Safran Ceramics travaille ainsi sur les nouveaux composites à matrice céramique, capables de supporter des températures extrêmes tout en étant trois fois plus légers que les matériaux métalliques, et qui constituent un paramètre clé de l’amélioration de la performance des moteurs. Safran a aussi mis au point des procédés uniques, comme le tissage 3D des composites à matrice organique, qui allient résistance et légèreté et sont nécessaires pour les nouvelles architectures propulsives en rupture de la prochaine génération d’avions. La fabrication additive est un autre exemple de procédé de haute performance pour lequel Safran s’appuie sur un centre d’excellence. Ce procédé permet de produire des pièces complexes plus légères, de simplifier la production en s’affranchissant des phases d’usinage et de gagner en autonomie industrielle. NOS ACTIONS La fabrication additive chez Safran À BORD DE LA PROCHAINE GÉNÉRATION D’AVIONS]]></page>
<page method="xml-texts" num="27"><![CDATA[L’acquisition par Safran des activités d’actionnement et de commandes de vol de Collins Aerospace en 2025 est une opération stratégique qui renforce considérablement la position du Groupe sur les avions de nouvelle génération, notamment les monocouloirs court et moyen-courriers qui succéderont aux Airbus A320neo et Boeing 737 MAX. En effet, ces appareils intègreront des innovations majeures, notamment : • des ailes plus longues et plus fines, qui nécessiteront des systèmes d’actionnement compacts, précis et robustes pour éviter les vibrations et garantir la stabilité de l’avion. • une architecture plus électrique, avec des systèmes hydrauliques qui seront progressivement remplacés par des actionneurs électromécaniques, plus légers, plus fiables et plus faciles à entretenir. • des commandes de vol intelligentes capables d’adapter automatiquement les réglages en fonction des conditions de vol, pour optimiser la performance et la sécurité. Systèmes d’actionnement et commandes de vol : des technologies clés pour la prochaine génération d’avions Tout comprendre sur l’actionnement LES ENJEUX LES ENJEUX]]></page>
<page method="xml-texts" num="28"><![CDATA[2 questions à… Eric Dalbiès — Directeur Groupe Stratégie, R&T et Innovation « La culture de l’innovation continue d’animer nos collaborateurs et collaboratrices. » Quand cette prochaine génération d’avion entrera-t-elle en service ? E. D . Selon les projections des acteurs du secteur, la nouvelle génération d’avions court et moyen-courriers devrait entrer en service dans la deuxième moitié de la prochaine décennie. Ces avions porteront des évolutions technologiques majeures qui leur permettront d’être plus sobres en consommation de carburant et en émissions de CO 2 . Ces technologies sont actuellement en phase d’étude et de développement, et la prochaine décennie servira à les faire maturer afin d’assurer leur sécurité et leur fiabilité. Quels sont les atouts de Safran pour préparer la prochaine génération d’avions ? E. D. Incontestablement la capacité d’innovation, et la profondeur technologique du Groupe. Les solutions technologiques nécessaires pour la prochaine génération d’appareils ne sont pas dans les livres, il faut les inventer en repoussant les limites de la technologie. Or l’innovation est dans l’ADN de notre Groupe depuis ses origines. Depuis plus de 120 ans, les sociétés de Safran ont été pionnières dans de nombreux domaines et cette culture de l’innovation continue d’animer nos collaborateurs et collaboratrices à travers le Groupe, dans tous les pays où nous sommes présents. L’innovation, c’est un choix stratégique et des moyens humains et financiers à la clé : Safran veille à s’adosser à l’excellence académique, à attirer et recruter des talents motivés par l’innovation technologique, et depuis 2022 nous consacrons chaque année au moins 75 % de nos dépenses autofinancées de R&T à l’efficacité environnementale de nos produits. Safran Tech : 10 ans de recherche et d’innovation 88 % DE SES INVESTISSEMENTS EN RECHERCHE ET TECHNOLOGIE AUTOFINANCÉE À LA RÉDUCTION DE L’IMPACT ENVIRONNEMENTAL DE SES PRODUITS En 2025, Safran a alloué]]></page>
<page method="xml-texts" num="29"><![CDATA[CHANGER D’ÉCHELLE DANS LES ACTIVITÉS DE DÉFENSE Équipementier de rang mondial en matière de défense, le Groupe conçoit, produit et soutient en service des systèmes critiques pour le déroulement des missions qui permettent d’observer, de naviguer, de se protéger et d’agir avec précision, sur terre, en mer, dans les airs et dans l’espace. La souveraineté, au cœur du modèle Safran Des capacités décisives, de la plateforme au combattant À bord des avions militaires de demain LES ENJEUX LES ENJEUX La souveraineté vise à garantir l’autonomie d’appréciation, de décision et d’action d’un État. Elle suppose un libre usage des équipements, la pérennité des capacités de production et la protection des technologies sensibles. Dans la défense, elle se joue au quotidien : disponibilité des matériels, continuité logistique, sécurité des systèmes, capacité à faire évoluer rapidement les équipements et à les maintenir au meilleur niveau opérationnel. Safran occupe une place particulière dans cet écosystème. Le Groupe contribue à la souveraineté militaire et spatiale de la France, de l’Europe et des alliés grâce à un portefeuille couvrant notamment la propulsion militaire, les turbines d’hélicoptères, la navigation inertielle, l’optronique, l’avionique, les drones tactiques, l’électronique de défense, ainsi que la propulsion de missiles et le système d’armement air-sol intelligent AASM HAMMER. Safran est également un acteur majeur du spatial notamment dans la propulsion satellites, la communication, les horloges atomiques, les optiques et la surveillance de l’espace. Enfin, via sa participation dans ArianeGroup (co-entreprise à 50/50 avec Airbus), Safran est présent dans les lanceurs spatiaux et la dissuasion nucléaire avec le missile M51. Si les activités de défense et espace de Safran contribuent à la performance du Groupe à hauteur d’environ 18 % du chiffre d’affaires global, les enjeux associés dépassent largement les seuls intérêts économiques. Grâce à ses compétences de motoriste complet issu de son histoire dans l’aviation militaire et son rôle d’équipementier de rang mondial en matière de défense, Safran peut développer des produits compétitifs pour le domaine civil. Cette dualité civil-militaire est un facteur de résilience et une source d’innovation et d’amélioration continue. Les exigences de chaque secteur diffèrent et se complètent en termes d’outil industriel, de compétences, de chaîne d’approvisionnement, de standards de fiabilité, sûreté et disponibilité. Cette dualité des activités permet ainsi à Safran de poursuivre sa quête d’innovation permanente et de haute technologie, donc de souveraineté pour ses clients. La souveraineté, au cœur du modèle Safran Sur l’aérien de combat, Safran est un acteur majeur à bord du Rafale : outre le moteur M88, le Groupe fournit des équipements critiques – navigation, optronique, systèmes électriques, systèmes d’atterrissage et de freinage, systèmes de carburant, transmission de puissance, préparation de mission et armement… En 2025, le succès commercial du Rafale à l’export s’est poursuivi avec la commande par les Forces indiennes de 26 Rafale Marine. Par ailleurs, le 300e appareil a été livré en cours d’année, illustrant la maturité industrielle du programme et la confiance renouvelée de ses clients. Safran a également annoncé, lors du Salon International de l’Aéronautique et de l’Espace du Bourget, une évolution du moteur M88 baptisée M88 T-REX. Compatible avec les futurs standards du Rafale, ce moteur capitalisera sur la fiabilité et les performances éprouvées du M88 tout en repoussant ses limites avec une poussée augmentée de 20 %. Le premier centre MRO à l’international pour la maintenance des moteurs M88 a également été annoncé cette année à Hyderabad, en Inde. Des capacités décisives, de la plateforme au combattant]]></page>
<page method="xml-texts" num="30"><![CDATA[VOIR L’AVANTAGE TACTIQUE PAR L’OPTRONIQUE S’ORIENTER LA MAÎTRISE DU TEMPS ET DE L’ESPACE AGIR PRÉCISION ET VOLUME Voir le schéma Voir le schéma SAFRAN À BORD DES AVIONS MILITAIRES Systèmes électriques Équipements avion Pièces et équipements moteur Moteurs Systèmes d’atterrissage et de freinage Répondre à la transformation du champ de bataille et changer d’échelle : montée en cadence et ancrage local Face à la transformation du champ de bataille, caractérisée par le retour de la guerre de haute intensité et le déni d'accès aux signaux satellites (« GNSS denied »), Safran déploie une offre technologique de rupture. Safran et le Rafale Safran et le Rafale Numéro 2 européen de l’optronique embarquée, Safran garantit la supériorité en matière d’information. En 2025, cette excellence a été reconnue par de nouveaux contrats majeurs, notamment le choix de l’Allemagne pour équiper ses forces armées de jumelles multifonctions infrarouge de dernière génération, ou encore l’intégration de viseurs PASEO augmentés par l’intelligence artificielle sur le char Leclerc. VOIR L’AVANTAGE TACTIQUE PAR L’OPTRONIQUE Dans des environnements où le GPS est leurré, la capacité à se localiser avec précision devient vitale. Safran est le seul acteur au monde à maîtriser l’ensemble de la chaîne inertielle (technologie HRG (1) ), qui inclut également la maîtrise du temps (horloges atomiques) ainsi que les récepteurs GNSS résilients. Cette expertise a conduit la Finlande à sélectionner en 2025 les systèmes de navigation inertielle Geonyx, confirmant la pertinence des solutions du Groupe face aux menaces de guerre de la navigation. S’ORIENTER LA MAÎTRISE DU TEMPS ET DE L’ESPACE 1- HRG - Hemispherical resonator gyroscope L’armement guidé incarne l’économie de guerre moderne : autonomie, précision et capacité de volume. Le succès du AASM HAMMER, dont la production a augmenté de 30 % en 2025, illustre la capacité industrielle de Safran à répondre à l’urgence opérationnelle. En 2025, Safran a signé un accord en vue d’établir un partenariat stratégique avec Bharat Electronics Limited (BEL) pour la production de l’AASM HAMMER en Inde. AGIR PRÉCISION ET VOLUME]]></page>
<page method="xml-texts" num="31"><![CDATA[Navigation inertielle Optiques Propulsion Télémesure Actionnement Balises Calculateurs Data management Optronique Solutions pour cockpit Armement guidé air/sol AASM HAMMER Parachutes Optronique Télémesure Navigation inertielle optronique Calculateurs navigation inertielles Drones Munitions téléopérées UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIÉ D’ÉLECTRONIQUE DE DÉFENSE DU FOND DES MERS AUX CONFINS DE L’ESPACE MONTÉE EN CADENCE Portefeuille en électronique de défense L’accès à l’espace : une année historique L’intelligence artificielle : nouvelle frontière de la défense LES ENJEUX LES ENJEUX Voir le schéma Voir le schéma L’augmentation des budgets militaires et la reconstitution des stocks imposent un changement d’échelle : produire plus, plus vite, sans compromis sur la qualité ni sur la tenue en service. En 2025, Safran a renforcé ses capacités industrielles sur plusieurs lignes critiques, notamment dans les équipements électroniques, la propulsion et les autodirecteurs, notamment pour le AASM HAMMER. Safran s’inscrit dans une logique d’ancrage local : coopérations, implantations et partenariats, pour accompagner la souveraineté des pays clients tout en consolidant sa profondeur industrielle. Cette expansion internationale renforce notre capacité à servir les clients au plus près de leurs besoins. Portefeuille en électronique de défense Garantir l’accès autonome à l’espace est une autre facette de la souveraineté . En 2025, les quatre vols commerciaux d’Ariane 6 (dont le maître d’oeuvre est ArianeGroup, société commune entre Airbus et Safran) ont conforté la capacité de lancement de l’Europe. Parallèlement, Safran Electronics & Defense s’est imposé dans le New Space, avec le succès de la démonstration technologique Synchrocube en orbite basse et l’inauguration d’une usine de propulsion plasmique au Colorado, confirmant notre capacité à servir les marchés commerciaux et gouvernementaux globaux. Concernant la surveillance de satellites et la détection de leurs manoeuvres, le réseau mondial de capteurs radiofréquence, Safran WeTrack™ a démontré son efficacité lors de l’exercice militaire de simulation de menace spatiale AsterX organisé par le Commandement de l’Espace français. Depuis 2019, le Commandement de l’Espace inscrit l’usage du service commercial WeTrack™ dans sa doctrine en renouvelant ses commandes de données satellites sur l’intégralité de la couverture mondiale. Dans le domaine des radiocommunications avec les satellites, Safran a été sélectionné par Airbus pour fournir les nouveaux systèmes Syrlinks TT&C (Tracking, Telemetry & Command) de 100 satellites en cours de construction pour la constellation en orbite basse (LEO – Low Earth Orbit ) OneWeb opérée par Eutelsat. L’accès à l’espace : une année historique En 2024, Safran a acquis Preligens, devenue Safran.AI, pour ouvrir de nouveaux domaines d’application de l’Intelligence Artificielle dans l’aéronautique, la défense et le spatial. Cette acquisition constitue une étape structurante : elle a permis d’adosser des compétences de science des données (« data science ») et de traitement d’images pour le renseignement militaire au portefeuille d’équipements et de logiciels critiques du Groupe. L’ambition est d’apporter des fonctions d’aide à l’analyse et à la décision sur les familles d’équipements critiques du Groupe en automatisant la détection des mouvements, la reconnaissance de formes et la priorisation des alertes, tout en laissant à l’opérateur la décision finale. L’objectif : réduire drastiquement le temps d’exploitation, sans sacrifier la fiabilité ni la traçabilité des résultats. L’année 2025 confirme la pertinence de cette approche, avec de premiers succès commerciaux à l’export et la signature de plusieurs partenariats. L’intelligence artificielle : nouvelle frontière de la défense Afin de répondre à la demande de ses clients, Safran augmente ses cadences de production sur toutes ses gammes de produits. Ainsi, les capacités de production de moteur M88 et des équipements du Rafale continuent d’augmenter en vue d’atteindre une cadence de production de quatre avions par mois d’ici 2029. Des investissements ont également été lancés ces derniers mois pour multiplier la production de système de propulsion de missiles par cinq et pour augmenter celle des systèmes de navigation inertielle ou encore des systèmes de propulsion plasmique pour les satellites. Le AASM HAMMER a quant à lui vu sa production multipliée par quatre entre 2021 et 2025. MONTÉE EN CADENCE L’armement guidé incarne l’économie de guerre moderne : autonomie, précision et capacité de volume. Le succès du AASM HAMMER, dont la production a augmenté de 30 % en 2025, illustre la capacité industrielle de Safran à répondre à l’urgence opérationnelle. En 2025, Safran a signé un accord en vue d’établir un partenariat stratégique avec Bharat Electronics Limited (BEL) pour la production de l’AASM HAMMER en Inde. AGIR PRÉCISION ET VOLUME]]></page>
<page method="xml-texts" num="32"><![CDATA[PARTENARIATS De nombreux partenariats ont été signés en 2025 dans la défense et l’espace, permettant de soutenir l’expansion des activités de souveraineté du Groupe. Parmi eux, on peut noter un partenariat avec Avio Aero (Italie) et MTU (Allemagne) pour motoriser la prochaine génération d’hélicoptères militaires européens, de nombreux partenariats dans la défense, l’électronique de défense, la propulsion de missiles, et l’IA avec Bombardier (Canada), Diehl Defense (Allemagne), Babcock (Royaume-Uni), Kongsberg (Norvège), ICEYE (Finlande), PGZ (Pologne), Rheinmetall (Allemagne), ou encore Bharat Electronics (Inde). L’IA au service de la défense L’IA au service de la défense]]></page>
<page method="xml-texts" num="33"><![CDATA[TRANSFORMATION DIGITALE ET INTELLIGENCE ARTIFICIELLE Safran conduit une transformation digitale d’envergure, structurée autour de plusieurs axes stratégiques et portée par une gouvernance dédiée . Cette démarche vise à renforcer l’efficacité opérationnelle, à soutenir l’innovation et à améliorer l’expérience des collaborateurs comme des clients. L’intelligence artificielle y occupe une place croissante, tant dans les produits que dans les processus, et constitue un levier majeur de performance et de compétitivité. La transformation digitale chez Safran Depuis plusieurs années, Safran s’investit dans une transformation digitale ambitieuse, qui vise à créer de nouveaux services, développer des produits innovants et optimiser les processus métiers existants. Elle s’articule autour de cinq grands axes métiers, dont les données sont gérées de manière transversale grâce au PILIER DATA 4.0 . La data occupe ainsi une place centrale, permettant la valorisation de vastes volumes de données issus de tous les métiers du Groupe. L’AXE ENGINEERING 4.0 L’AXE MANUFACTURING 4.0 L’AXE SUPPLY CHAIN 4.0 L’AXE VENTE, SUPPORT ET SERVICES 4.0 LA DÉMARCHE EMPLOYEE EXPERIENCE 4.0 LES ENJEUX LES ENJEUX L’AXE ENGINEERING 4.0 vise à optimiser le cycle de vie des produits grâce à la continuité numérique, à la simulation avancée et à l’intégration de l’IA générative. Il facilite la co-conception et la gestion de systèmes complexes, permettant ainsi de préparer la prochaine génération d’avions monocouloirs. L’AXE MANUFACTURING 4.0 s’attache à améliorer la performance et les conditions de travail dans les usines, notamment par la digitalisation des ateliers : collecte de données en temps réel, solutions cloud, outils d’assistance innovants tels que les cobots, la réalité augmentée ou encore l’inspection digitale. L’AXE SUPPLY CHAIN 4.0 modernise la logistique et les flux, propose des outils de planification avancés ainsi que de nouvelles approches basées sur l’exploitation des données. L’AXE VENTE, SUPPORT ET SERVICES 4.0 se concentre sur le déploiement de services digitaux premium (monitoring, assistance à distance), pour renforcer la disponibilité et la maintenance des flottes aéronautiques. Le lancement en octobre 2025 du portail client unique « Safran Customer Portal » incarne l’engagement de Safran en faveur de l’amélioration continue de l’expérience client. LA DÉMARCHE EMPLOYEE EXPERIENCE 4.0 accompagne la transformation digitale de Safran en positionnant chaque collaborateur comme acteur de ce changement. Elle propose un environnement de travail collaboratif, des formations pour développer les aptitudes et compétences, et favorise l’émergence d’une culture digitale.]]></page>
<page method="xml-texts" num="34"><![CDATA[NOS ACTIONS EXEMPLES D’APPLICATION INSPECTION NUMÉRIQUE L’inspection des produits est une étape cruciale du processus de production. Les contrôles non- destructifs et l’inspection visuelle sont systématiques sur les composants. Grâce aux progrès récents des systèmes d’inspection numérique et des techniques d’IA pour la reconnaissance assistée des défauts, le Groupe a lancé en 2023 un plan d’accélération du déploiement des solutions d’inspection numérique au sein des différentes sociétés. HEALTH MONITORING Safran a déployé une solution permettant le suivi des équipements d’atterrissage, de nacelles et de moteurs d’hélicoptères en service, avec des modèles de prédiction qui s’appuient sur l’expertise métier combinée à une approche Data et IA et permettent la surveillance des équipements suivis en détectant des signaux précurseurs de pannes. LA DIGITAL ACADEMY UNE PLATEFORME OUVERTE À TOUS L’un des atouts majeurs de Safran en matière de développement des compétences digitales réside dans sa plateforme Digital Academy, qui offre à tous les collaborateurs de Safran un accès illimité à des modules traitant des grandes tendances digitales ou spécialement conçus par Safran. En 2025, 43 716 collaborateurs ont suivi 200 700 formations sur la plateforme. L’intelligence artificielle, un levier de performance et d’innovation Le Groupe a identifié deux grands domaines de mutation : l’IA dans les produits et l’IA comme un levier employé dans la transformation digitale de l’ensemble des processus et fonctions du Groupe. L’IA dans les produits et services du Groupe Dans le domaine de la défense , l’IA transforme significativement le champ de bataille et les produits de Safran répondent à cette nouvelle donne ( lire ici ). Dans le domaine aéronautique , l’IA est clé pour maîtriser les données relatives aux produits et à leur utilisation en vol. Combinée à l’expertise de Safran en tant que concepteur de produits, l’IA permet de proposer aux clients (notamment les compagnies aériennes) des services sur mesure. Elle constitue donc un atout essentiel pour les activités d’après-vente ainsi que la qualité de l’expérience client. L’acquisition de Preligens (devenue Safran.AI) permet au Groupe d’accélérer le développement de l’IA sur ces deux piliers. L’IA au service de la transformation des processus du Groupe Chez Safran, l’IA est un levier de transformation digitale, notamment dans les domaines suivants : • Conception et ingénierie, • Optimisation des processus de production (dont inspection visuelle), • Amélioration de la qualité et réduction des défauts, • Optimisation de l’utilisation des ressources, • Expérience client, et • Gestion et traçabilité des connaissances ou Knowledge management. Safran a par ailleurs lancé un plan d’adoption volontariste de l’IA générative avec trois axes de travail principaux : un programme d’appropriation par les collaborateurs de Safran, le recensement de plus de 150 projets spécifiques d’usages de l’IA générative dans le Groupe et le développement de moyens sécurisés dans le Cloud et en propre. Safran s’appuie aussi sur certaines compétences externes, comme c’est le cas avec la start-up Numalis, dans laquelle le Groupe a pris une participation via Safran Corporate Ventures. Aujourd’hui, chez Safran, 80 % des cas d’usage de traitement de la donnée dans la transformation digitale des métiers mettent en oeuvre des algorithmes d’IA avec auto-apprentissage ( machine learning ou deep learning ). Une gouvernance adaptée Safran a mis en place un dispositif destiné à accompagner le développement et l’usage de l’intelligence artificielle. Ce dispositif repose sur : • Trois AI Factories , dont la mission consiste à développer des produits d’intelligence artificielle et à définir des standards à l’échelle du Groupe. Chaque AI Factory s’appuie sur un socle d’expertise spécifique (l’analyse d’images, le machine learning, ou encore le generative design) et vise un domaine particulier (le secteur militaire, l’amélioration des process et des produits, la conception). • Des équipes dédiées au sein des sociétés du Groupe. • Un Chief Data & AI Officer au niveau du Groupe. En complément du dispositif existant en matière d’éthique, le Groupe a décidé de se doter d’une gouvernance dédiée à l’éthique de l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) en mettant en place en 2025 un Comité de Supervision et d’Éthique de l’IA. Ce comité a pour mission de s’assurer que les actions dans ce domaine respectent les réglementations en vigueur concernant l’IA ainsi que les valeurs du Groupe, notamment en matière d’innovation responsable, d’éthique et de développement durable. Ce Comité est chargé de définir une gouvernance appropriée notamment par la mise en place d’une charte IA, l’établissement d’une cartographie des risques, la définition d’un processus d’inventaire des systèmes d’IA et de suivre l’application de l’IA Act. Il veillera également à ce que tous les collaboratrices et collaborateurs bénéficient des formations nécessaires pour garantir un usage responsable en cohérence avec les standards établis par le Groupe. L’intelligence artificielle, un levier de performance et d’innovation]]></page>
<page method="xml-texts" num="35"><![CDATA[AMBITIONS FINANCE Nos chiffres clés 2025 31 329 M€ Chiffre d’affaires +14,7 % par rapport à 2024 5 197 M€ Résultat opérationnel courant. Marge en hausse de 1,5 point à 16,6 % du chiffre d’affaires 3 921 M€ Cash-flow libre en hausse de 23 % par rapport à 2024 1 238 M€ Investissements corporels Notation de crédit long terme : A- avec perspective stable (S&P)]]></page>
<page method="xml-texts" num="36"><![CDATA[AMBITIONS FINANCE Performance de l’action Safran du 01 janvier 2025 au 13 mars 2026 Cash-flow libre (en milliards d’ euros) Chiffre d’affaires (en milliards d’ euros) Résultat opérationnel couran t (en milliards d’ euros) Hausse ~ 15 % des livraisons de moteurs LEAP. Hausse ~ 15 % du chiffre d’affaires pièces de rechange pour moteurs civils (en dollars US). Hausse ~ 20 % du chiffre d’affaires des services pour moteurs civils (en dollars US). Le principal facteur de risque est la capacité de production de la chaîne d'approvisionnement. Principales hypothèses des perspectives 2026 Voir le cours de bourse Voir le cours de bourse À périmètre constant (hors Safran Passenger Innovations), au taux spot EUR/USD de 1,15 et au taux couvert EUR/USD de 1,12. Impact estimé de -470 M€ associé à la contribution exceptionnelle française à l’impôt sur les sociétés. Les perspectives de cash- flow libre sont fonction du calendrier de paiement de certains acomptes et du rythme de paiement des clients étatiques.]]></page>
<page method="xml-texts" num="37"><![CDATA[Ambitions 2028 (1) Révision à la hausse des ambitions 2028, malgré les droits de douane américains et la contribution exceptionnelle française à l’impôt sur les sociétés. Chiffre d’affaires ajusté ~ 10 % TCAM (2) sur 2024-2028e (contre 7 à 9 % auparavant) Propulsion : entre 22 et 24 % par an (contre au-dessus de 20 % par année auparavant) à compter de 2025 Equipement & Défense (nouveau périmètre) : environ 15 % en 2028e (contre environ 15 % auparavant) Aircraft Interiors (nouveau périmètre) : entre 7 et 9 % en 2028e (contre environ 10 % auparavant) Résultat opérationnel courant ajusté & marge 7-7,5 Mds€ d’ici 2028e (contre 6,0 à 6,5 Mds€ auparavant) ~ 15 % TCAM sur 2024-2028e Cash-flow libre ~ 21 Mds€ (2024-2028e) (contre 15-17 Mds€ auparavant) ~ 70 % Taux de transformation moyen (contre 65 % - 70 % auparavant) (1) Consolidation des activités d’actionnement et de commandes de vol de Collins (acquises en juillet 2025) ; hors Safran Passenger Innovations (SPI), cédé en janvier 2026 ; transfert de Safran Ventilation Systems (SVS) d’Aircraft Interiors vers Équipements. (2) TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen.]]></page>
<page method="xml-texts" num="38"><![CDATA[3 questions à… Pascal Bantegnie — Directeur Financier de Safran Ambitions 2028 (1) Révision à la hausse des ambitions 2028, malgré les droits de douane américains et la contribution exceptionnelle française à l’impôt sur les sociétés. Principaux changements par rapport à la journée investisseur 2024 : Hausse des hypothèses d’après-vente pour les moteurs civils Dynamique positive sur la Défense, notamment les nouvelles commandes de Rafale Droits de douane Majoration de l'impôt sur les sociétés en France : -377 M€ en 2025 et ~ -470 M€ en 2026 d’impact sur le cash-flow libre Cours spot €/$ : 1,15 en 2026 et 2027 (inchangé) et 1,20 en 2028 (cours couvert €/$ inchangé à 1,12 sur la période) Quelles sont les principales raisons qui vous amènent à réviser à la hausse vos perspectives pour 2028 ? P. B. L’amélioration de nos perspectives pour 2028 s’explique principalement par un contexte plus favorable qu’initialement anticipé pour nos activités d’après-vente, en particulier pour les moteurs civils. Notre activité bénéficie d’un trafic aérien supérieur aux prévisions, ce qui conduit les compagnies aériennes à utiliser davantage leurs flottes existantes, et donc les moteurs CFM56, faute de nouveaux avions disponibles. Cette situation entraîne un volume très élevé de passages en atelier, tandis que le contenu des événements de maintenance atteint des niveaux records. Cette tendance devrait perdurer jusqu’en 2028, générant des profits supplémentaires. Quelles hypothèses retenez-vous pour la croissance des activités de défense d’ici 2028 ? P. B. Nous anticipons une croissance soutenue des activités de défense et de souveraineté d’ici 2028, avec un quasi-doublement des activités de défense à horizon 2030 par rapport à 2024. Cette dynamique est portée par la montée en cadence de programmes clés (M88, hélicoptères, propulsion missile) ainsi que par l’accélération des activités d’électronique de défense, illustrée par un carnet de commande élevé et une augmentation des capacités de production. Le Groupe dispose actuellement d’une trésorerie positive. Quelles sont vos priorités quant à son utilisation ? P. B. Notre stratégie d’allocation du capital repose sur plusieurs axes complémentaires. Nous menons des opérations de croissance externe ciblées et procédons à une gestion sélective de notre portefeuille d’activités. Nous maintenons un niveau élevé d’investissements dans nos capacités industrielles pour faire face à la montée en cadence de nos activités. Nous poursuivons nos efforts en matière de R&D, en concentrant nos priorités sur le développement de la nouvelle génération d’avions et la décarbonation. Concernant la politique de retour aux actionnaires, nous maintenons un taux de distribution de dividende à hauteur de 40 % et poursuivons notre programme de rachat d’actions de 5 milliards d’euros entre 2025 et 2028.]]></page>
<page method="xml-texts" num="39"><![CDATA[02. Développement durable Agir pour l’environnement Agir pour l’environnement Être un employeur exemplaire Être un employeur exemplaire Incarner l’industrie responsable Incarner l’industrie responsable Politique RSE Politique RSE]]></page>
<page method="xml-texts" num="40"/>
<page method="xml-texts" num="41"><![CDATA[1. Agir pour l’environnement 2. Être un employeur exemplaire 3. Incarner l’industrie responsable Portée au plus haut niveau, la politique RSE résulte d’un travail collectif avec ses parties prenantes et reflète la raison d’être de Safran . Cette politique a été mise à jour en 2024, avec des engagements réorganisés en 3 axes principaux visant à être une des ressources fondamentales au profit du modèle d’affaires et de la stratégie du Groupe avec pour objectif d’allier rentabilité et responsabilité. 3 axes principaux Une politique RSE issue d’une ambition définie collectivement Agir pour l’environnement EN SAVOIR + EN SAVOIR + 1. Décarboner l’aéronautique 2. Respecter l’environnement et les ressources naturelles 3. Promouvoir l’économie circulaire Être un employeur exemplaire EN SAVOIR + EN SAVOIR + 4. Garantir la santé et la sécurité des salariés, améliorer la qualité de vie au travail, et maintenir un dialogue social vivant et efficace 5. Poursuivre le développement des compétences et agir pour les territoires 6. Favoriser l’égalité des chances et promouvoir l’inclusion et la diversité Incarner l’industrie responsable EN SAVOIR + EN SAVOIR + 7. Affirmer une éthique exemplaire et s’assurer du respect des droits humains 8. Renforcer les pratiques responsables de notre chaîne d’approvisionnement et soutenir nos fournisseurs 9. Être à la pointe de l’innovation et développer les partenariats pour la formation et la recherche]]></page>
<page method="xml-texts" num="42"><![CDATA[Principales attentes des parties prenantes de Safran C OMMUNAUTÉ D’AFFAIRES Partenaires publics Collaborateurs et représentants du personnel Société civile Communauté financière Une politique RSE issue d’une ambition définie collectivement C OMMUNAUTÉ D’AFFAIRES Principales attentes : • Clients : des produits et des services sûrs, fiables, disponibles, efficaces et innovants, et des engagements RSE déployés dans l’ensemble des activités du Groupe • Fournisseurs et sous-traitants : une relation fondée sur le respect d’engagements réciproques dont les engagements RSE, la confiance et une vision partagée à long terme • Partenaires : la recherche d’innovations permanentes et la protection de leur propriété intellectuelle Partenaires publics Principales attentes : • Un comportement éthique dans les affaires, des engagements sociétaux dans et hors de l’entreprise • Des produits sûrs et respectueux des normes • Une contribution à la mise en oeuvre du Pacte vert européen dans le secteur aérien et de « l’objectif mondial ambitieux à long terme » de « zéro émission carbone nette » pour l’aviation civile internationale d’ici 2050 de l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) Collaborateurs et représentants du personnel Principales attentes : • Des parcours professionnels motivants accompagnés d’un développement régulier des compétences • Une attention portée aux répercussions de la reprise de l’inflation sur les conditions de vie des salariés • Une préoccupation forte vis-à-vis de la qualité de vie au travail, notamment conditions de travail, santé et sécurité • Un engagement fort en faveur de la décarbonation de l’aéronautique • Le respect des conventions de travail nationales et internationales Société civile Principales attentes : • L’accueil de jeunes en formation, des échanges entre les mondes universitaire et professionnel afin de promouvoir les métiers de l’industrie aéronautique • Des interactions entre l’entreprise et les acteurs académiques autour des sujets concernant la transition énergétique • La prise en compte des enjeux environnementaux, sociaux et sociétaux dans la stratégie du Groupe et dans toute la chaîne de valeur Communauté financière Principales attentes : • Une création de valeur attractive • Une transparence dans la gestion de l’entreprise, dans le respect de nos engagements financiers et extrafinanciers, dans la mise en oeuvre de la stratégie moyen et long terme, et dans la prise en compte des critères RSE]]></page>
<page method="xml-texts" num="43"><![CDATA[AGIR POUR L’ENVIRONNEMENT Décarboner ses produits et ses opérations Le secteur aérien vise zéro émission carbone nette pour l’aviation civile mondiale d’ici à 2050 , s’inscrivant dans l’effort mondial pour respecter les objectifs de l’Accord de Paris. En cohérence avec cette ambition sectorielle, Safran inscrit pleinement son action dans cette trajectoire. UNE EMPREINTE CARBONE DOMINÉE PAR L’UTILISATION DES PRODUITS DE SAFRAN (DONNÉES 2025) lIRE LA SUITE Des objectifs de décarbonation alignés avec l’Accord de Paris Une gouvernance adaptée aux enjeux L’engagement collectif du secteur « Fly Net Zero » a ainsi été co-signé par Safran en 2021 au côté des autres acteurs de l’aéronautique,de l’association représentant les compagnies aériennes (IATA), et de l’association internationale des aéroports, réunis au sein de l’Air Transport Action Group (ATAG). Cet « objectif mondial ambitieux à long terme pour l’aviation internationale » ( Long Term Aspirational Goal ) visant zéro émission nette en 2050 a également été adopté par les États membres de l’Organisation de l’aviation civile internationale (OACI) lors de l’Assemblée générale de 2022. Les différents leviers identifiés pour atteindre l’ambition sont le renouvellement des flottes, les avancées technologiques des futures générations d’avion, l’optimisation des opérations au sol et en vol et enfin, et majoritairement, l’utilisation importante de carburants d’aviation durables. Décarboner ses produits et ses opérations Début 2023, l’initiative Science Based Targets (SBTi) a validé les objectifs de réduction d’émissions de CO 2 de Safran. Le Groupe a été l’un des premiers acteurs aéronautiques au monde à obtenir cette validation, attestant que ses objectifs de réduction sont compatibles avec ceux de l’Accord de Paris. Les objectifs validés par SBTi couvrent à l’horizon 2030, les émissions directes (scope 1) et indirectes (scope 2) liées à la consommation d’énergie des opérations du Groupe, ainsi que les émissions directement et indirectement liées à l’utilisation des produits vendus à l’horizon 2035 (scope 3). Des objectifs de décarbonation alignés avec l’Accord de Paris Safran a mis en place une gouvernance adaptée pour répondre aux enjeux liés au changement climatique. Le Conseil d’administration, notamment au travers de son Comité Innovation, Technologie & Climat et les organes de direction se sont engagés à apporter une réponse ambitieuse aux défis climatiques, grâce à une approche axée sur des progrès constants et le travail en commun dans l’ensemble du Groupe. Une gouvernance adaptée aux enjeux lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="44"><![CDATA[AGIR POUR L’ENVIRONNEMENT La stratégie climat Safran ambitionne de devenir un leader de la décarbonation du secteur aérien et déploie sa stratégie climat structurée selon trois axes : La diminution des émissions générées par l’utilisation de ses produits. AXE 1 AXE 1 L’exemplarité sur ses opérations et la réduction des émissions de CO 2 associées. AXE 2 AXE 2 L’engagement de ses fournisseurs sur une trajectoire de décarbonation et plus globalement le renforcement des pratiques responsables au sein de sa supply chain . AXE 3 AXE 3]]></page>
<page method="xml-texts" num="45"><![CDATA[FAIT MARQUANT • CIRCLE • Safran a présenté en 2025 au salon Aircraft Interiors Expo le démonstrateur de siège de classe affaires « Circle », avec une utilisation accrue de matériaux recyclés et environ 12 % de réduction de masse. Cette innovation a remporté le prix « Bas carbone & Environnement » de l’édition 2025 des Safran Innovation Awards. Les innovations dans les sièges et intérieurs d'avion présentent également l’avantage de pouvoir être embarquées sur les modèles d’avions existants sans attendre la future génération. Focus sur le démonstrateur Circle Focus sur le démonstrateur Circle lIRE LA SUITE Une politique d’adaptation au changement climatique Safran a formalisé et déployé une politique d’adaptation qui vise à anticiper les risques physiques liés au changement climatique. Safran recycle ses copeaux de titane lIRE LA SUITE Promouvoir l’économie circulaire À travers sa démarche d’économie circulaire, Safran s’engage à promouvoir l’intégration de pratiques d’économie circulaire à chaque étape du cycle de vie de ses produits. Safran a formalisé et déployé une politique d’adaptation qui vise à anticiper les risques physiques liés au changement climatique. Cette politique s’appuie sur les processus existants dans le Groupe, notamment la gestion des risques et les plans de continuité d’activité. Fin 2024, Safran a mis à jour son analyse des risques physiques climatiques en l’élargissant à la quasi- totalité de son périmètre. Cette analyse portait sur les horizons 2030, 2050 et 2090, selon deux scénarii de réchauffement global du climat en 2100 définis par le GIEC, soit entre + 2 °C et + 3 °C et entre + 4 °C et + 5 °C. L’évaluation de vulnérabilité des sites du Groupe a été finalisée en 2025. Les résultats ont été intégrés à la cartographie des risques du Groupe, et ont permis de prioriser les sites les plus impactés par une évolution défavorable de leur exposition aux aléas climatiques, ceci afin de définir des plans d’adaptations pour les sites concernés. Safran participe par ailleurs au groupe de travail, « Impact du changement climatique sur l’aviation » lancé fin 2023 par l’EASA . Ce groupe de travail vise à mieux comprendre les effets du changement climatique sur l’aviation commerciale, de façon à permettre à l’industrie et aux autorités aéronautiques de mieux y faire face, et ainsi maintenir un niveau élevé de sécurité dans l’aviation. Une politique d’adaptation au changement climatique À travers sa démarche d’économie circulaire, Safran s’engage à promouvoir l’intégration de pratiques d’économie circulaire à chaque étape du cycle de vie de ses produits. L’objectif est de repenser l’approvisionnement en matières premières, de faire évoluer les contrats d’achat, de promouvoir la circularité des produits et de jouer un rôle actif dans la transition vers une économie circulaire. En collaboration avec les parties prenantes, les fournisseurs et les clients, le Groupe s’efforce de créer un modèle d’affaires plus respectueux de l’environnement et économiquement viable. La démarche économie circulaire de Safran, portée par la Direction Économie Circulaire du Groupe, s’articule autour d’un plan d’action en « 5R » : • Robust Sustainable Design (éco-conception robuste) • Repair (réparation) • Reuse (réutilisation) • Recycle (recyclage) • ReThink (repenser l’approche de Safran) Cette démarche vise à maximiser la durée de vie des produits, à privilégier la réparabilité et la réutilisation, et à recycler les matériaux stratégiques, notamment le titane. L’éco-conception est un pilier majeur pour déployer la démarche d’économie circulaire, en concevant des produits circulaires. Une des actions engagées par Safran et poursuivie en 2025 concerne les retours de copeaux de titane auprès des élaborateurs matière, afin de contribuer à la circularisation de cette matière critique pour l’activité du Groupe. Promouvoir l’économie circulaire lIRE LA SUITE lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="46"><![CDATA[Safran s’inscrit dans la trajectoire de l’aviation civile mondiale visant zéro émission carbone nette à l’horizon 2050. Au moins 75 % de nos investissements en R&T autofinancée sont consacrés chaque année à la réduction de l’impact environnemental de nos produits. Nous travaillons à promouvoir l’utilisation croissante de carburants d’aviation durables. Le dernier investissement dans la start-up OXCCU est une des avancées de 2025. Concernant nos opérations, nous avons investi dans la maîtrise de nos consommations d’énergie ainsi que dans l’achat d’électricité renouvelable, réduisant ainsi de plus de 49 % les émissions CO 2 de nos scopes 1 et 2 par rapport à 2018, notre année de référence. Nos 110 000 collaborateurs sont au coeur de cette transition. Pour les accompagner, nous investissons dans la formation et le développement des compétences avec des outils tels que la Sustainability Academy. » Nathalie Stubler — Directrice Groupe Développement durable 75 % des investissements Safran en R&T autofinancée consacrés chaque année à la réduction de l’impact environnemental de ses produits -49,8 % d’émissions CO 2 scopes 1 et 2 en 2025 par rapport à 2018]]></page>
<page method="xml-texts" num="47"><![CDATA[ÊTRE UN EMPLOYEUR EXEMPLAIRE Safran mène une politique de ressources humaines ambitieuse afin d’être un employeur exemplaire, à travers plusieurs engagements : garantir la santé et la sécurité, assurer la qualité de vie au travail, développer les compétences, et promouvoir l’égalité des chances, l’inclusion et la diversité. Ces engagements se traduisent par des actions concrètes offrant aux collaborateurs un environnement de travail favorable à la réussite et à la performance du Groupe. La santé et la sécurité, un prérequis aux activités chez Safran Garantir la sécurité et réserver la santé des collaborateurs est un prérequis à toutes les activités chez Safran. lIRE LA SUITE 1,8 Taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt (en nombre d’accidents par millions d’heures travaillées) 31 h de formation en moyenne par collaborateur Près de 80 écoles industrielles pour former dans les domaines de la production, réparation et support client Garantir la sécurité et préserver la santé des collaborateurs est un prérequis à toutes les activités chez Safran. Dans ce cadre, la politique Santé Sécurité Environnement, portée par le Directeur Général, s’appuie sur une feuille de route pluriannuelle, ajustée chaque année avec des objectifs précis. La feuille de route 2026-2030 s’articule autour de trois piliers : sensibilisation et prévention des risques critiques, renforcement du leadership santé-sécurité, et développement d’une culture de transparence, afin d’atteindre l’objectif zéro accident grave ou mortel. En 2025, plus de 50 % des managers internationaux de Safran ont été formés aux enjeux de santé et sécurité, selon les principes d’une culture juste et équitable. Le Groupe a aussi lancé un programme de prévention des maladies chroniques, instauré un check-up digital santé physique et mentale dans ses 10 principaux pays (hors France et États-Unis), et renforcé l’intégration de l’ergonomie dès l’industrialisation. La santé et la sécurité, un prérequis aux activités chez Safran lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="48"><![CDATA[ÊTRE UN EMPLOYEUR EXEMPLAIRE lIRE LA SUITE Accompagner la montée en compétences des collaborateurs La formation joue un rôle crucial afin de rendre l’entreprise plus agile, digitale et innovante, tout en accompagnant une croissance durable. Elle permet aux salariés de développer les compétences nécessaires face aux enjeux de transformation de l’industrie et s’adapter aux évolutions sociétales, renforçant ainsi leur engagement et employabilité. 31 h de formation en moyenne par collaborateur Près de 80 écoles industrielles pour former dans les domaines de la production, réparation et support client La formation joue un rôle crucial afin de rendre l’entreprise plus agile, digitale et innovante, tout en accompagnant une croissance durable. Elle permet aux salariés de développer les compétences nécessaires face aux enjeux de transformation de l’industrie et s’adapter aux évolutions sociétales, renforçant ainsi leur engagement et employabilité. Safran propose 230 programmes stratégiques de formation, incluant des parcours de reconversion vers des métiers clés ou en tension, et développe des solutions pédagogiques innovantes axées sur l’expérience utilisateur. En 2025, plusieurs dispositifs ont été déployés, parmi lesquels « Direct Line Training » dédié à l’IA générative, la plateforme « Language Academy » pour l’apprentissage des langues, et la formation « ELIT’X » destinée aux experts émérites pour renforcer la transmission des savoirs. Safran propose également des plateformes de formation en ligne, régulièrement enrichies de contenus sur des thèmes stratégiques tels que le digital, le développement durable ou la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Le Groupe s’appuie par ailleurs sur un réseau d’environ 80 écoles industrielles dans le monde, offrant des formations théoriques et pratiques ciblées sur les métiers de la production, la réparation et le support client. Ces écoles contribuent activement à la montée en compétences des collaborateurs, dans le respect des exigences de sécurité, qualité et performance. Accompagner la montée en compétences des collaborateurs lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="49"><![CDATA[30 % de femmes dans les effectifs 24,6 % de femmes parmi les cadres dirigeants 30 % des stagiaires, alternants, VIE et personnes en thèse ont été recrutés en 2025 en France Encourager l’inclusion de toutes les diversités pour mieux innover Safran est convaincu que la diversité et l’inclusion sont des moteurs puissants de créativité et d’innovation ainsi qu’un levier qui favorise le bien-être et l’engagement des équipes. lIRE LA SUITE Safran est convaincu que la diversité et l’inclusion sont des moteurs puissants de créativité et d’innovation ainsi qu’un levier qui favorise le bien-être et l’engagement des équipes. Suite au baromètre de l’inclusion lancé en 2022, une feuille de route diversité et inclusion a été construite. Elle promeut des actions de transformation, de sensibilisation et de lutte contre les discriminations. Les objectifs de cette feuille de route sont déclinés au plus haut niveau, avec notamment un objectif personnel dans la rémunération variable du Directeur Général. Des formations sont également proposées aux salariés sur des sujets tels que les biais inconscients, la lutte contre le sexisme, les LGBTIphobies, la transition de genre, les violences verbales, la discrimination et le handicap. Pour Safran, l’égalité professionnelle femmes-hommes est essentielle, car la diversité est un atout majeur pour l’avenir. Depuis 2018, plusieurs entités du Groupe détiennent le label GEEIS pour l’égalité des genres. Le score de Safran à l’index d’égalité professionnelle en France s’est amélioré, de 89/100 en 2020 à 93/100 en 2025. Safran soutient le développement de carrière des collaboratrices par du mentoring, des formations au leadership et des réseaux de femmes, en France comme à l’international. En 2025, le Groupe a promu la féminisation des métiers du secteur au Salon du Bourget et, tout au long de l’année, des collaboratrices ont rencontré des jeunes filles et partagé leur passion pour l’aéronautique. Depuis 2010, Safran mène une politique proactive d’inclusion des salariés en situation de handicap, axée sur le maintien dans l’emploi, le recrutement, la collaboration avec le secteur protégé, le développement d’établissements handi-accueillants (norme Afnor) et la formation des acteurs concernés. Début 2025, Safran a adopté une politique Handicap mondiale structurée autour de quatre piliers : recrutement, maintien dans l’emploi, partenariats avec des organismes spécialisés, et sensibilisation du personnel. Safran soutient l’insertion professionnelle des jeunes via des stages, alternances, volontariats internationaux et thèses, et favorise leur recrutement. Un accord européen renouvelé en 2024 avec IndustriALL Europe réaffirme l’engagement de Safran envers les jeunes, acteurs clés du développement aéronautique. Convaincu que la diversité des profils est essentielle à sa performance, Safran veille à l’équilibre entre les générations, notamment en maintenant l’emploi des salariés expérimentés. L’accord Groupe, prolongé jusqu’à fin 2026, prévoit de recruter au moins 10 % de salariés de plus de 50 ans en CDI en France, tout en favorisant la transmission des compétences. Il comprend aussi des mesures pour faciliter les reconversions et aménager les fins de carrière, afin d’assurer une transition progressive vers la retraite. Encourager l’inclusion de toutes les diversités pour mieux innover lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="50"><![CDATA[2 e place du classement « World’s Best Companies » 2025 dans notre secteur 18 000 recrutements en 2025 et 18 000 prévus en 2026 Une nouvelle marque employeur qui nous ressemble et qui rassemble Avec près de 18 000 recrutements annuels, Safran intensifie ses efforts pour attirer de nouveaux talents dans le monde entier. Au Salon du Bourget 2025, le Groupe a lancé une marque employeur globale avec l’objectif de renforcer la visibilité de Safran auprès des candidats et communiquer d’une voix unifiée, tous pays et sociétés confondus. Dotée d’une identité visuelle forte, d’une signature « Ici, l’excellence s’écrit à plusieurs » et de messages inspirants, cette marque employeur met en avant la richesse et les atouts du Groupe. Ici, l’excellence s’écrit à plusieurs »]]></page>
<page method="xml-texts" num="51"><![CDATA[Des équipes engagées, fédérées autour de principes forts La diversité et l’esprit d’équipe des collaborateurs sont au coeur de la performance et du succès de Safran. lIRE LA SUITE Safran together La diversité et l’esprit d’équipe des collaborateurs sont au coeur de la performance et du succès de Safran. En 2024, le Groupe a lancé Safran Together, un référentiel fondé sur quatre principes partagés : réussir ensemble, instaurer la confiance, encourager l’innovation et s’engager autour d’une vision commune. Ce cadre inclusif vise à inspirer les comportements au quotidien. Pour renforcer le sentiment d’appartenance, Safran a aussi mis en place un programme d’onboarding commun, déjà accessible en France, au Royaume-Uni, aux États-Unis et au Maroc, et qui sera étendu à l’ensemble du Groupe d’ici 2027. Des équipes engagées, fédérées autour de principes forts lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="52"><![CDATA[Associer les collaborateurs à la réussite de l’entreprise En 2025, 5,6 % du capital de Safran était détenu par ses collaborateurs, un taux parmi les plus élevés du CAC 40, fruit d’une politique historique d’actionnariat salarié. Les collaborateurs bénéficient de dispositifs pérennes comme le Plan d’Épargne Groupe (PEG) et le PERCOL, ainsi que d’opérations ponctuelles telles que Profit Sharing 2020 ou l’Attribution Gratuite d’Actions 2023, distribuées en 2025. Safran, acteur des territoires et de leurs communautés Safran contribue au développement des territoires autour de ses implantations en France et à l’international, grâce à sa politique de recrutement, l’accueil de jeunes en formation et la promotion des métiers de l’aéronautique, notamment en renforçant les compétences locales, comme en Inde ou au Maroc. 20 ans de solidarité lIRE LA SUITE 5,6 % du capital de Safran est détenu par ses collaborateurs et anciens collaborateurs. Safran contribue au développement des territoires autour de ses implantations en France et à l’international, grâce à sa politique de recrutement, l’accueil de jeunes en formation et la promotion des métiers de l’aéronautique, notamment en renforçant les compétences locales, comme en Inde ou au Maroc. Le Groupe soutient les communautés locales par des initiatives associatives et place les jeunes au coeur de son engagement philanthropique, via deux fondations et un programme de mécénat, pour favoriser l’inclusion sociale, l’éducation et l’émergence de jeunes talents. En 2025, Safran a reçu le trophée GEEIS-SDG pour son engagement en faveur de l’éducation et du développement des jeunes filles au Maroc porté par la Fondation Safran pour l’Insertion. L’engagement de Safran s’incarne aussi par l’implication active de ses sites et collaborateurs, à travers des dons financiers, matériels ou du temps, au bénéfice d’associations et de communautés locales. En 2025, les équipes du Groupe ont mené plus de 840 actions citoyennes à travers le monde, principalement dans les domaines du social, de la santé et de l’environnement. Safran, acteur des territoires et de leurs communautés lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="53"><![CDATA[INCARNER L’INDUSTRIE RESPONSABLE La démarche du Groupe vise à construire un modèle industriel, sur toute sa chaîne de valeur, fondé sur la confiance, la transparence et la performance durable. L’engagement de Safran s’est poursuivi en 2025 par des actions menées en faveur de la qualité, de la sécurité, de l’innovation et des relations avec ses clients et fournisseurs. À travers ses initiatives et partenariats, Safran affirme ainsi sa volonté de contribuer activement à une industrie plus respectueuse, innovante et responsable en plaçant l’humain, la sécurité et l’éthique au centre de ses priorités. Au service de ses clients La sécurité aérienne, priorité absolue à tous les niveaux du Groupe lIRE LA SUITE La satisfaction client, au cœur des engagements de Safran lIRE LA SUITE FOCUS • Safran Customer Portal • Chez Safran, la sécurité aérienne est au coeur de toutes nos activités et constitue une priorité pour l’ensemble du Groupe. Pour renforcer et diffuser la culture de la sécurité aérienne, Safran s’appuie sur le déploiement de ses systèmes de management de la qualité, de la sécurité ( Safety Management System, SMS ) et des risques ( Enterprise Risk Management ). Le réseau interne de référents SMS joue un rôle clé dans la diffusion d’une culture positive de la sécurité aérienne, notamment en développant des outils communs pour toutes les entités du Groupe. Pour ancrer cette culture à tous les niveaux, une sensibilisation est dispensée aux collaborateurs concernés dans les six mois suivant leur arrivée, et un module e-learning est proposé à l’ensemble des équipes, quel que soit leur métier. L’objectif : faire de la sécurité un réflexe quotidien, pleinement intégré à nos pratiques et à notre culture d’entreprise. Enfin, la vigilance de tous est encouragée. Salariés, collaborateurs occasionnels ou externes, clients ou fournisseurs : chacun peut informer d’une dérive, d’une situation inhabituelle ou non-conforme grâce aux différents dispositifs d’alerte mis en place au sein de Safran. La sécurité aérienne, priorité absolue à tous les niveaux du Groupe Le respect des engagements du Groupe en matière de qualité, de coûts, de délais et de sécurité des produits et services livrés constitue le socle de la confiance et de la satisfaction de nos clients. Pour répondre à ces exigences, Safran déploie dans toutes ses entités la démarche One Safran : un système de management destiné à optimiser l’ensemble des processus et des indicateurs de performance. Reposant sur trois piliers – pilotage mutualisé, excellence opérationnelle et culture partagée de la performance – One Safran est en constante évolution pour garantir la qualité et la fiabilité des produits du Groupe. Au-delà de ces fondamentaux, Safran place la connaissance approfondie et l’écoute active de ses clients au coeur de sa stratégie, afin de proposer des solutions parfaitement adaptées à leurs besoins et attentes. Les implantations de centres de maintenance sont localisées au plus près des clients et des solutions de maintenance à distance permettent un diagnostic et des interventions immédiates et appropriées. Safran s’attache également à proposer des offres commerciales adaptées et compétitives. Dans le domaine des moteurs civils, Safran a engagé un plan d’expansion de sa capacité mondiale pour répondre efficacement à la demande. Ce plan combine la création de nouveaux sites comme les centres de maintenance à Hyderabad (Inde) et Casablanca (Maroc) et l’extension ou la densification de capacités industrielles existantes, notamment en France, au Mexique, et en Belgique. La satisfaction client, au cœur des engagements de Safran En 2025, Safran a lancé un nouveau portail sécurisé dédié au soutien de ses produits en service et destiné à l’ensemble de ses clients. Qu’il s’agisse des trains d’atterrissage, des moteurs d’hélicoptères ou des sièges, le Safran Customer Portal propose à ses 4 000 clients, regroupant près de 40 000 utilisateurs, un point d’entrée unique vers les différents portails de services du Groupe. Grâce à une interface intuitive et pratique, conforme aux meilleurs standards de sécurité, les clients disposent d’un accès rapide à toutes les informations essentielles sur leurs produits et les contacts utiles. FOCUS • Safran Customer Portal • lIRE LA SUITE lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="54"><![CDATA[INCARNER L’INDUSTRIE RESPONSABLE L’ensemble des sites Safran est aujourd’hui engagé dans le programme Aero Excellence 9 sites ont déjà atteint le niveau bronze et le site du Havre a atteint le niveau argent. Plus de 150 sites fournisseurs nous ont également rejoints dans cette démarche ambitieuse. Parce que la performance durable repose sur une transformation en profondeur, cette initiative contribue activement à renforcer, à l’échelle mondiale, l’exigence de notre secteur en matière de sécurité, de qualité, d’excellence opérationnelle et de cybersécurité. » Marjolaine Grange — Directrice Groupe Industrie, Achats et Performance + de 150 sites fournisseurs ont rejoint le programme Aero Excellence 9 sites ont atteint le niveau bronze du programme Aero Excellence, initiative lancée en 2023 par Safran et Airbus, en coordination avec le GIFAS, est un référentiel unique d’excellence opérationnelle, reconnu par l’ensemble de la filière aéronautique, spatiale et défense. Destinée aux industriels confrontés à une montée en cadence significative, elle vise à renforcer trois axes majeurs : l’excellence opérationnelle, la performance environnementale et la cybersécurité. La démarche propose des diagnostics de site réalisés par des évaluateurs qualifiés afin d’identifier des pistes d’amélioration et d’élaborer des plans de maturité adaptés. FOCUS • Aero Excellence •]]></page>
<page method="xml-texts" num="55"><![CDATA[lIRE LA SUITE Innovation, soutien à la recherche et partenariats scientifiques Safran s’appuie sur un réseau de partenaires afin d’accroître et renouveler son expertise scientifique et technologique ... lIRE LA SUITE Performance de la chaîne d’approvisionnement Une relation responsable à l’égard des fournisseurs et sous-traitants Safran est titulaire du label Relations fournisseurs et achats responsables depuis 2017 2 nouveaux investissements réalisés par Safran Corporate ventures en 2025 Devoir de vigilance Safran veille au quotidien à prévenir, dans le cadre de ses activités, les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes ainsi que l’environnement. lIRE LA SUITE À travers sa politique d’achats responsables, Safran vise à travailler avec des fournisseurs performants, fiables et respectant strictement les lois et réglementations nationales et internationales qui leur sont applicables. Les exigences de conformité couvrent les règles du commerce international, les obligations environnementales, de santé et de sécurité, ainsi que les principes éthiques et sociaux. Signataire de la charte « relations fournisseurs et achats responsables » depuis 2010 auprès du ministère français de l’Économie, Safran a obtenu en 2024 le second renouvellement du label d’État « relations fournisseurs et achats responsables » distinguant les entreprises ayant fait la preuve de relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs. La décarbonation de l’aéronautique étant un effort collectif, Safran exige de ses fournisseurs d’agir en faveur du climat et les encourage à s’engager dans leur propre transition environnementale via la démarche « TOP 400 » lancée en 2022. Safran organise chaque année les Safran Supplier Days réunissant 400 fournisseurs autour des priorités du Groupe : sécurité aérienne, livraisons à l’heure, résilience, compétitivité et développement durable. Dans ses appels d’offres, Safran inclut des critères RSE, comme la stratégie de décarbonation et l’engagement en achats responsables. En 2024, Safran a adhéré à la solution EcoVadis, permettant d’utiliser progressivement sa notation RSE dans les processus d’appel d’offres. Le Groupe déploie également cet outil pour cartographier les fournisseurs à risque et évaluer leur maturité RSE selon les standards internationaux. En 2024, Safran a rejoint l’Alliance pour la décarbonation lancée par Pacte PME, qui vise à aider les PME industrielles françaises à réduire leur empreinte carbone et leur dépendance énergétique, tout en améliorant leur compétitivité, avec le soutien des grands donneurs d’ordre. Fortement implanté dans le tissu industriel de la filière aéronautique française, Safran contribue au financement des PME et ETI du territoire. En 2025, près de 79 % de ses achats en France ont été réalisés auprès de ces entreprises. Enfin, Safran reste engagé auprès de ses fournisseurs en déployant plusieurs dispositifs de soutien : fonds d’investissement sectoriels (Aérofonds, Ace Aéro Partenaires), Supplier Watch Tower pour détecter et accompagner les fournisseurs en crise, et des partenariats avec le GIFAS, Pacte PME et le ministère des Armées pour soutenir l’innovation, la compétitivité et la souveraineté industrielle. Safran est titulaire du label Relations fournisseurs et achats responsables depuis 2017 Safran s’appuie sur un réseau de partenaires afin d’accroître et renouveler son expertise scientifique et technologique : universités, centres de recherche, start-ups innovantes. En 2025, Safran a renouvelé plusieurs accords-cadres majeurs, tels que ceux avec l’ONERA et Polytechnique Montréal, et a lancé un nouveau laboratoire commun SPARK avec l’Université de Bourgogne et Sintermat, dédié aux matériaux innovants. Safran s’est également engagé dans la nouvelle chaire DYVA avec l’École Centrale de Lyon. Safran renforce son soutien à l’innovation ouverte et aux start-ups via Safran Corporate Ventures, qui a réalisé deux nouveaux investissements en 2025 et accompagne désormais 21 entreprises innovantes dans les domaines de la décarbonation, du digital et des nouvelles technologies. Safran contribue aussi au développement des compétences et à la recherche en accueillant chaque année de nombreux jeunes en stage, alternance ou thèse, et en offrant à des étudiants la possibilité de travailler sur des sujets technologiques du Groupe. En 2025, plus de 220 doctorants et chercheurs ont été accueillis, faisant de Safran le principal employeur de doctorants via le dispositif CIFRE. Innovation, soutien à la recherche et partenariats scientifiques lIRE LA SUITE lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="56"><![CDATA[lIRE LA SUITE Éthique des affaires et lutte contre la corruption Convaincu qu’une gestion responsable des affaires participe à la compétitivité et l’attractivité du Groupe, Safran veille à ce que ses activités soient conduites ... 100 % TAUX DE FORMATION À L’ANTICORRUPTION, DONT LA TOTALITÉ DES CADRES DIRIGEANTS Personnes exposées ou concernées Devoir de vigilance Safran veille au quotidien à prévenir, dans le cadre de ses activités, les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes ainsi que l’environnement. lIRE LA SUITE Convaincu qu’une gestion responsable des affaires participe à la compétitivité et l’attractivité du Groupe, Safran veille à ce que ses activités soient conduites avec honnêteté, intégrité et exigence professionnelle, en accord avec les meilleurs standards internationaux de l’éthique des affaires promus par l’International Forum of Business Ethical Conduct (IFBEC) rassemblant les grandes entreprises internationales de l’aéronautique et de la défense. Safran participe à des initiatives relevant d’instances professionnelles nationales et internationales telles que le GIFAS, le Medef, l’IFBEC et le Cercle Éthique des Affaires (European Business Ethics Forum). La politique de prévention et de détection des risques de corruption repose sur un principe de « tolérance zéro » envers toute pratique de corruption. Le Conseil d’administration, son Président, le Directeur Général et les membres du comité exécutif du Groupe ont pris, pour eux et leurs salariés, l’engagement d’être exemplaires dans leurs comportements. Les formations consacrées à la prévention du risque de corruption sont obligatoires pour tous les cadres dirigeants, toutes les personnes du Groupe exposées directement ou indirectement au risque de corruption ainsi que pour les nouveaux embauchés cadres ou appartenant aux populations cibles (1) . En 2023, le programme anticorruption de Safran a obtenu la certification ISO 37001, reconnaissant ainsi la qualité de son système de management anticorruption. Les sociétés opérationnelles du Groupe dites de rang 1 ont été certifiées. Éthique des affaires et lutte contre la corruption (1) Des directions Achats, Ressources Humaines, Commerce, Juridique, Finance, Audit et Contrôle interne, Conformité et éthique des affaires, Risques et Communication. Safran veille au quotidien à prévenir, dans le cadre de ses activités, les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes ainsi que l’environnement. Safran met en place, au travers de son plan de vigilance, une démarche d’amélioration continue, des diligences raisonnables propres à identifier les risques potentiels et incidences négatives liés aux activités de l’entreprise et à celles de ses sous-traitants et fournisseurs. Concernant plus particulièrement les droits humains, Safran dispose, en complément de ses politiques et chartes, d’une politique Groupe « droits humains », couvrant l’ensemble de ses collaborateurs à travers le monde. L’objectif de cette politique, signée par le Directeur Général et publiée sur le site internet du Groupe en plusieurs langues, est de définir les principes de vigilance en matière de droits humains, incluant toute sa chaîne d’activités dans le monde ainsi que ses parties prenantes. Devoir de vigilance lIRE LA SUITE lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="57"><![CDATA[03. Gouvernance & Risques Gestion des risques Gestion des risques Gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Composition du Conseil Composition du Conseil Comité exécutif Comité exécutif Rémunérations Rémunérations Indicateurs clés de performance Indicateurs clés de performance]]></page>
<page method="xml-texts" num="58"/>
<page method="xml-texts" num="59"><![CDATA[GESTION DES RISQUES Le dispositif de Safran de management par les risques et son pilotage Safran dispose d’un outil de management par les risques (Enterprise Risk Management ou ERM) robuste. L’ERM de Safran est fondé sur une culture de gestionpar les risques qui s’applique à tous les processus de l’entreprise. lIRE LA SUITE Voir le schéma Voir le schéma Safran dispose d’un outil de management par les risques (Enterprise Risk Management ou ERM) robuste. L’ERM de Safran est fondé sur une culture de gestion par les risques qui s’applique à tous les processus de l’entreprise. Cette culture est fortement implantée dans le Groupe et largement partagée par toutes les équipes, dans toutes les entités, à tous les niveaux de l’organisation. L’ERM apporte ainsi son éclairage utile au pilotage stratégique du Groupe. L’ERM de Safran s’est imposé comme un dispositif clé de sa performance. Il est décrit de manière détaillée au chapitre 4 du document d’enregistrement universel. La direction des Risques et des assurances, est responsable de la mise en oeuvre de l’ERM pour le Groupe. Elle élabore les outils méthodologiques et les procédures qui assurent la cohérence du traitement des risques par les sociétés de rang 1 et les directions fonctionnelles centrales. Chaque société de rang 1 dispose d’un Risk Manager qui assure un lien permanent avec la direction Risques et assurances. Il consolide la cartographie de ses risques, et se charge du déploiement de la démarche de management par les risques dans sa société de rang 1, ses filiales, joint- ventures et autres participations. Chaque direction fonctionnelle centrale de Safran établit également la cartographie des risques majeurs de son domaine. Enfin, la direction Risques et assurances consolide une cartographie globale des risques majeurs du Groupe et de leurs plans de traitement à partir de ces éléments, garantissant ainsi la cohérence globale des évaluations des risques, des plans d’actions qui leur sont associés et des niveaux de maîtrise de ces risques. Chaque semestre, des comités des risques sont réalisés dans les sociétés de rang 1, les directions fonctionnelles centrales et in fine pour le Groupe, afin de mettre à jour l’identification, l’évaluation, le traitement et la maîtrise des risques majeurs, permettant de valider les cartographies de risques et les plans d’actions associés. Le dispositif de Safran de management par les risques et son pilotage lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="60"><![CDATA[GESTION PRINCIPAUX RISQUES DES RISQUES RISQUES LIÉS AUX ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES DU GROUPE RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL LE GROUPE OPÈRE RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION STRATÉGIQUE DU GROUPE Les risques identifiés comme importants sont groupés et hiérarchisés selon leur nature et leur criticité (en termes d’éventualité et d’impact) dans un nombre limité de trois catégories. • risques relatifs à la sécurité aérienne ; • risques relatifs à la rentabilité des programmes ; • risques liés aux partenaires et participations ; • risques liés aux fournisseurs et sous-traitants ; • risques liés à des substances polluantes ; • risque de dépendance à l’égard des commandes publiques. RISQUES LIÉS AUX ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES DU GROUPE • difficultés de la chaîne d’approvisionnement ; • risques liés aux tensions géopolitiques ; • risques concurrentiels et effets de cycles ; • risques liés aux enjeux environnementaux et à la transition climatique ; • risques d’ordre juridique et réglementaire ; • risques de marchés financiers. RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL LE GROUPE OPÈRE • risques liés aux innovations technologiques dédiées à la décarbonation du secteur aéronautique et à la souveraineté ; • risques liés aux cyber menaces ; • risques liés aux ressources humaines. RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION STRATÉGIQUE DU GROUPE]]></page>
<page method="xml-texts" num="61"><![CDATA[GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Un Conseil d’administration intégrant dans son fonctionnement les meilleurs standards de gouvernance Safran se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées élaboré conjointement par l’AFEP et le MEDEF. Le Conseil d’administration définit la stratégie de Safran et veille à sa mise en oeuvre. Dissociation des fonctions de Président du Conseil et de Directeur Général Administrateur chargé du suivi des questions climatiques Administrateurs indépendants Depuis 2015, le Conseil a choisi de dissocier les fonctions de Président du Conseil et de Directeur Général. La complémentarité des profils, expériences et parcours du Président, Ross McInnes, et du Directeur Général, Olivier Andriès, est un des atouts permettant d’assurer une gouvernance harmonieuse, basée sur la transparence entre la direction générale et le Conseil et une répartition équilibrée et respectueuse des rôles respectifs du Président et du Directeur Général. Dissociation des fonctions de Président du Conseil et de Directeur Général Pleinement conscient de l’importance stratégique du sujet climat pour l’industrie aéronautique, le Conseil d’administration a décidé début 2021 de désigner Patrick Pélata en qualité d’administrateur chargé du suivi des questions climatiques et a défini ses attributions ; Patrick Pélata étant également Président du comité innovation, technologie & climat, dont les missions ont été formellement précisées sur le sujet climat. Administrateur chargé du suivi des questions climatiques Leur présence vise à offrir à l’ensemble des actionnaires l’assurance d’une indépendance d’analyse, de jugement, de décision et d’action, au service de l’intérêt social, au sein de l’instance collégiale qu’est le Conseil. Actifs et impliqués, leur liberté de jugement et de parole contribue à la qualité des débats et délibérations. Leur expérience professionnelle ou personnelle offre un éclairage extérieur et utile à l’entreprise. Ils sont au nombre de sept, ce qui représente un taux d’indépendance de 58,3 % (1) . Administrateurs indépendants (1) Hors administrateurs représentant les salariés actionnaires et administrateurs représentant les salariés, conformément au Code AFEP/MEDEF.]]></page>
<page method="xml-texts" num="62"><![CDATA[GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Comité d’audit et des risques Conseil d’administration Président du Conseil d’administration Directeur Général Comité exécutif Conseil scientifique Comité des nominations et des rémunérations Comité conformité, éthique et anti-fraude Comité innovation, technologie et climat Comité d’orientation sur le climat Évaluation du fonctionnement du Conseil Fin 2025, le Conseil a procédé à l’évaluation annuelle de son fonctionnement sous la forme d’un questionnaire et d’entretiens individuels menés par le Président du Conseil, l’administrateur référent et la présidente du comité des nominations et des rémunérations. Le Conseil a exprimé des constats positifs sur son fonctionnement, sa composition, l’organisation du travail et des réunions. Cette évaluation a été présentée en comité des nominations et des rémunérations puis discutée en Conseil, ce qui a permis de formuler des appréciations et de nouvelles suggestions.]]></page>
<page method="xml-texts" num="63"><![CDATA[Un Conseil d’administration expérimenté pour répondre aux enjeux stratégiques du Groupe Une diversité de profils, compétences et expertises au sein du Conseil La composition du Conseil est riche d’une diversité d’expériences permettant de répondre aux enjeux stratégiques et de performance. Le Conseil s’interroge régulièrement sur l’équilibre souhaitable de sa composition et de celle de ses comités. Sa politique de diversité s’articule notamment autour des principes et objectifs en matière de taille du Conseil, de représentation des diverses parties prenantes, de taux d’indépendance, de complémentarité et richesse de profils, expériences et carrières notamment à l’international et de représentation équilibrée des femmes et des hommes. La liste des critères (compétences comportementales, expérience, expertise et autres critères), utiles et nécessaires dans la détermination des profils recherchés dans le cadre de la sélection d’administrateurs et permettant la mise en oeuvre de sa politique de diversité, est régulièrement revue par le Conseil et le comité des nominations et des rémunérations. Expériences et fonctions particulières exercées par les administrateurs dans une diversité de secteurs et d’activités Industrie aéronautique et spatiale 11 Autres industries et secteurs d'activité 16 Innovation, R&T, développement, ingénierie 11 Carrière et expérience internationale 11 Stratégie, concurrence et M&A 12 Finance et contrôle de gestion 12 Digital – nouvelles technologies 5 Mandataires sociaux, gouvernance, management 16 RH – Développement durable–RSE 13 Climat 8 Expérience commerciale – marketing 6 Expériences et fonctions particulières exercées par les administrateurs dans une diversité de secteurs et d’activités Nombre d’administrateurs]]></page>
<page method="xml-texts" num="64"><![CDATA[Un Conseil d’administration expérimenté pour répondre aux enjeux stratégiques du Groupe Des comités pour répondre aux enjeux stratégiques du Groupe (chiffres clés 2025) (1) Un représentant de l’État nommé par arrêté ministériel et un administrateur nommé par l’Assemblée générale des actionnaires sur proposition de l’État. (2) Monique Cohen, qui n’est plus qualifiée d’indépendante depuis mai 2025. (3) Hors administrateurs représentant les salariés actionnaires et administrateurs représentant les salariés, conformément au Code AFEP/MEDEF. Conseil d’administration au 31 décembre 2025 (en nombre d’administrateurs) 7 Indépendants 1 Président 1 Directeur Général 2 Lien avec l’État (2) 4 Salariés et salariés actionnaires 1 Autre (2) Structure de l’actionnariat capital au 31 décembre 2025 11,72 % État français 5,55 % Salariés 0,34 % Autodétention 82,39 % Public Nombre d’actions 418 344 626 Une cohérence entre la composition du Conseil et l’actionnariat de Safran]]>
<container id="_idContainer4286" parent_id="_idContainer4307"><![CDATA[Comité d’audit et des risques 80 % (soit 4 sur 5) d’indépendants (3) 6 réunions 6 membres 97 % de participation]]></container>
<container id="_idContainer4296" parent_id="_idContainer4307"><![CDATA[Comité des nominations et des rémunérations 60 % (soit 3 sur 5) d’indépendants (3) 3 réunions 6 membres 89 % de participation]]></container>
<container id="_idContainer4306" parent_id="_idContainer4307"><![CDATA[Comité innovation, technologie & climat 80 % (soit 4 sur 5) d’indépendants (3) 2 réunions 6 membres 92 % de participation]]></container>
</page>
<page method="xml-texts" num="65"><![CDATA[COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE SES COMITÉS (AU 28 MARS 2026) 16 ADMINISTRATEURS Indépendant Comité d’audit et des risques Comité des nominations et des rémunérations Comité innovation, technologie & climat I CNR CAR CITC Ross McInnes Président du Conseil Olivier Andriès Directeur Général Perspectives - assemblée générale du 21 mai 2026 CITC I Fabrice Brégier Administrateur indépendant CNR Monique Cohen Présidente du comité des nominations et des rémunérations CITC CAR Ivan Hardouin Administrateur représentant les salariés CITC Alexandre Lahousse Administrateur proposé par l’État CNR Christèle Debarenne-Fievet Administratrice représentant les salariés Le Conseil propose à l’assemblée générale 2026 : • la nomination pour quatre ans d’Anne Bouverot en qualité d’administratrice indépendante ; • le renouvellement pour deux ans du mandat de Robert Peugeot. À l’issue de l’assemblée générale du 21 mai 2026 et sous réserve de l’approbation des résolutions soumises au vote, le Conseil d’administration demeurera composé de 16 membres, avec : • un pourcentage d’administrateurs indépendants de 66,7 %*, • un taux de parité de 50 %**. PERSPECTIVES - ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 21 MAI 2026 Propositions de nomination/renouvellement * Hors administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires, conformément au Code AFEP/MEDEF. ** Hors administrateurs représentant les salariés, conformément à la loi.]]></page>
<page method="xml-texts" num="66"><![CDATA[COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE SES COMITÉS L’enjeu climat pris en compte dans une gouvernance adaptée * Hors administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires, conformément au Code AFEP/MEDEF. Anne Aubert Administratrice représentant les salariés actionnaires CNR I Valérie Baudson Administratrice indépendante CNR I Patricia Bellinger Administratrice indépendante CAR I CITC Laurent Guillot Président du Comité d’audit et des risques Administrateur indépendant CAR I CITC Fabienne Lecorvaisier Administratrice indépendante CAR CITC CNR I Patrick Pélata Administrateur référent Président du comité innovation, technologie & climat Administrateur indépendant chargé du suivi des questions climatiques CAR I Robert Peugeot Administrateur indépendant Pascale Dosda Administratrice représentant les salariés actionnaires CNR CAR Céline Fornaro Représentante de l’État au Conseil d’administration 58,3 % (Soit 7 sur 12) Administrateurs indépendants* 8 reunions 98 % de participation Au regard des enjeux que représente le changement climatique pour Safran, le Groupe a mis en place une gouvernance renforcée sur ce sujet depuis 2021 : le comité innovation, technologie & climat du Conseil d’administration a pour mission d’examiner la stratégie et le plan d’action en matière climatique. Le président de ce comité a été désigné en qualité d’administrateur chargé du suivi des questions climatiques. La stratégie et le plan d’action climat de Safran sont présentés chaque année lors de l’assemblée générale. Une direction Climat a été mise en place début 2021 pour porter la mise en oeuvre de la stratégie climatique du Groupe. Cette direction est rattachée à la direction Groupe Développement durable créée en 2023. Un comité d’orientation sur le climat, présidé par le Directeur Général, définit notamment les feuilles de route associées à la stratégie climatique. L’avancement du plan d’action est examiné au niveau du comité exécutif du Groupe, sur une base trimestrielle. L’enjeu climat pris en compte dans une gouvernance adaptée]]></page>
<page method="xml-texts" num="67"><![CDATA[19 MEMBRES Olivier Andriès Directeur Général de Safran et administrateur Fonctions transverses Présidents de sociétés COMITÉ EXÉCUTIF au 31 décembre 2025 Le comité exécutif met en oeuvre la stratégie et conduisant les activités et opérations du Groupe. Le comité exécutif a en charge la conduite des activités de Safran, dans le respect de la stratégie définie en amont par le Conseil d’administration. lIRE LA SUITE COMPOSITION DU COMITÉ EXÉCUTIF Stéphane Dubois Directeur Groupe Responsabilités Humaines et Sociétales Victoria Foy Présidente de Safran Seats Karine Stamens Secrétaire Générale Groupe et Présidente du Comité conformité, éthique et antifraude Philippe Errera Directeur Groupe Développement International et Relations Institutionnelles Kate Philipps Directrice Groupe Communication Franck Saudo Président de Safran Electronics & Defense À compter du 1er avril 2026, Philippe Couteaux sera nommé en qualité de Directeur Groupe Stratégie et Programmes et membre du Comité Exécutif du Groupe. • Le comité exécutif garantit une application unifiée de la stratégie de Safran dans toutes les entités du Groupe. Il suit également sa performance opérationnelle et assure la liaison avec les différentes sociétés du Groupe. • Le comité exécutif rassemble le Directeur Général, les directeurs des fonctions transverses de la Société, ainsi que les présidents des principales sociétés opérationnelles du Groupe (filiales dites de rang 1). Cette composition assure une représentativité de toutes les activités du Groupe, ainsi que celle des fonctions transverses centrales, en support de l’activité opérationnelle. Sous l’autorité du Directeur Général, le comité exécutif se réunit autant que de besoin et a minima une fois par mois. Afin de maximiser les atouts du Groupe qui sont au coeur de son succès, le comité exécutif s’appuie sur différents comités, dont le comité conformité, éthique et anti-fraude, le conseil scientifique et le comité d’orientation sur le climat. COMITÉ CONFORMITÉ, ÉTHIQUE ET ANTI-FRAUDE Ce comité est chargé de superviser le respect par les collaborateurs du cadre général de conformité aux règles définies dans la charte d’éthique de Safran et l’évolution éventuelle des dispositifs déployés par le Groupe. Cette démarche est placée sous la présidence de la Secrétaire Générale du Groupe, les responsabilités restant affectées aux directions concernées. Les autres membres permanents du comité sont le Directeur Financier Groupe, le Directeur Groupe International et Relations Institutionnelles, le Directeur Groupe des Responsabilités Humaines et Sociétales, la Directrice Groupe Industrie, Achats et Performance, le Directeur Groupe du Digital et des Systèmes d’Information, le Directeur Juridique Groupe, la Directrice Éthique & Conformité, le Directeur de la Sûreté Groupe, le Directeur de l’Audit et du Contrôle interne, ainsi que le responsable du Contrôle interne Groupe. CONSEIL SCIENTIFIQUE Animé par le Directeur Groupe Stratégie, R&T et Innovation, le conseil scientifique a pour mission d’aider Safran à déployer une politique de recherche scientifique au meilleur niveau mondial. Il évalue notamment l’excellence de ses partenariats scientifiques, ainsi que la pertinence de son plan R&T à long terme. Le conseil scientifique contribue également à la différenciation technologique de Safran, par l’identification de nouveaux domaines de recherches. Composé de neuf chercheurs universitaires de haut niveau, le conseil scientifique tient trois séances plénières par an. Parmi ses travaux récents, il a mené une quinzaine de revues thématiques sur trois grands domaines (logiciels et ingénierie des systèmes, matériaux et structures, capteurs et traitement du signal). Ces revues ont permis de s’assurer de la bonne orientation des travaux du Groupe. COMITÉ D’ORIENTATION SUR LE CLIMAT Présidé par le Directeur Général, ce comité réunit plusieurs membres du comité exécutif ainsi que l’ensemble des directions du Groupe impliquées dans l’action climatique (Recherche et Technologie, Climat et Environnement, Stratégie, Affaires publiques, Finance, Communication financière, Opérations, Responsabilité sociétale de l’entreprise et Communication, ainsi que des présidents des filiales de rang 1) afin de définir les orientations de Safran, et notamment d’approuver les objectifs et feuilles de route sur chaque type d’émissions de CO 2 . Le comité exécutif a en charge la conduite des activités de Safran, dans le respect de la stratégie définie en amont par le Conseil d’administration. lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="68"><![CDATA[COMITÉ EXÉCUTIF au 31 décembre 2025 Pascal Bantegnie Directeur Financier Groupe Frédéric Verger Directeur Groupe Digital et Systèmes d’Information Bruno Bellanger Président de Safran Electrical & Power Stéphane Cueille Président de Safran Aircraft Engines Francois Bastin Président de Safran Landing Systems Vincent Caro Président de Safran Nacelles Nathalie Stubler Directrice Groupe Développement Durable Cédric Goubet Président de Safran Helicopter Engines Marjolaine Grange Directrice Groupe Industrie, Achats et Performance Jorge Ortega Président de Safran Cabin Sébastien Weber Président de Safran Aerosystems Éric Dalbiès Directeur Groupe Stratégie, R&T et Innovation À compter du 1 er avril 2026, Jeremy Dorn prendra la succession de Jorge Ortega en qualité de Président de Safran Cabin. À compter du 1 er avril 2026, la Direction Stratégie, Technologie et Innovation deviendra la Direction de la Recherche, Technologie et Innovation.]]></page>
<page method="xml-texts" num="69"><![CDATA[UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION EN SOUTIEN DE LA CRÉATION DE VALEUR À COURT ET LONG TERME Structure récurrente de rémunération du Directeur Général L’enjeu climat pris en compte dans les politiques de rémunération RATIO D’ÉQUITÉ * En valorisation IFRS à l’attribution. Politiques de rémunération des dirigeants mandataires sociaux Dans l’intérêt de Safran et de ses parties prenantes, les politiques de rémunérations se doivent d’être compétitives afin d’attirer, de motiver et de retenir aux fonctions clés les meilleurs profils et talents, pouvant venir tant du Groupe que de l’extérieur. lIRE LA SUITE Politique de rémunération 2026 du Directeur Général La politique de rémunération du Directeur Général proposée par le Conseil à l’assemblée générale 2026 prévoit les mêmes composantes de rémunération qu’en 2025. lIRE LA SUITE Dans l’intérêt de Safran et de ses parties prenantes, les politiques de rémunérations se doivent d’être compétitives afin d’attirer, de motiver et de retenir aux fonctions clés les meilleurs profils et talents, pouvant venir tant du Groupe que de l’extérieur. Politique et structure de rémunération du Président du Conseil d’administration En cohérence avec son rôle non exécutif et les missions spécifiques qui lui sont confiées, le Président perçoit une rémunération fixe. Il ne bénéficie d’aucune rémunération variable et d’aucun dispositif d’intéressement à long terme. Il ne perçoit pas de rémunération à raison de son mandat d’administrateur (anciens jetons de présence). Il bénéficie des régimes de retraite complémentaires et du régime de prévoyance mis en place par le Groupe. Politique et structure de rémunération du Directeur Général La structure de rémunération du Directeur Général est composée d’une rémunération fixe, d’une rémunération variable annuelle et d’un dispositif d’intéressement long terme (ILT) sous forme d’attribution gratuite d’actions de performance. Il bénéficie des régimes de retraite supplémentaires et du régime de prévoyance mis en place par le Groupe. Afin de renforcer l’alignement d’intérêts avec l’entreprise et ses actionnaires, cette structure de rémunération repose sur un équilibre entre la performance court terme et la performance long terme telles qu’appréciées par le Conseil. Dans cet ensemble, la part soumise à conditions de performances est prépondérante. Politiques de rémunération des dirigeants mandataires sociaux L’alignement des cadres dirigeants sur cet enjeu est également assuré par sa prise en compte dans les politiques de rémunération. La rémunération variable annuelle du Directeur Général, de même que celle des membres du comité exécutif, est, pour partie, conditionnée à des objectifs liés à la mise en oeuvre de la stratégie climat. Depuis 2022, les plans ILT d’attribution d’actions de performance intègrent également pour l’ensemble des attributaires une condition de performance extra-financière liée à la mise en oeuvre de la stratégie climat. L’enjeu climat pris en compte dans les politiques de rémunération Sur un périmètre France, les ratios d’équité entre le niveau de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (Président du Conseil et Directeur Général) et la rémunération moyenne des salariés ressortent, en 2025, respectivement, à 7,4 et 47,4. RATIO D’ÉQUITÉ lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="70"><![CDATA[UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION EN SOUTIEN DE LA CRÉATION DE VALEUR À COURT ET LONG TERME Objectifs de la rémunération variable du Directeur Général (1) (en 2026) * En valorisation IFRS à l’attribution. 65 % 35 % BFR 10 % CFL 16 % ROC 39 % Objectifs PERSONNELS RSE 12,3 % Autres objectifs PERSONNELS 22,7 % Référence de principe : plan moyen terme du Groupe. Critères de performance de l’ILT du Directeur Général (1) 20 % RSE 30 % TSR 25 % CFL 25 % ROC (1) TSR (Total Shareholder Return) : rendement total de l’action Safran (dividendes et évolution du cours). ROC : résultat opérationnel courant ajusté. CFL : cash-flow libre. BFR : besoin en fonds de roulement. Politique de rémunération 2026 du Directeur Général La politique de rémunération du Directeur Général proposée par le Conseil à l’assemblée générale 2026 prévoit les mêmes composantes de rémunération qu’en 2025. lIRE LA SUITE La politique de rémunération du Directeur Général proposée par le Conseil à l’assemblée générale 2026 prévoit les mêmes composantes de rémunération qu’en 2025. Rémunération fixe La rémunération fixe annuelle du Directeur Général rétribue les responsabilités attachées à un tel mandat social, prenant en compte les qualités de l’intéressé et appréciée également au regard d’études de marché. Rémunération variable annuelle La rémunération variable annuelle du Directeur Général repose sur l’atteinte d’objectifs de performance économique (ROC, CFL et BFR) (1) et personnels, financiers et extrafinanciers, quantitatifs et qualitatifs, en ligne avec la stratégie de l’entreprise. Pour 2026, les objectifs spécifiques portant sur les thématiques RSE-RH (qualitatifs et quantitatifs) sont les suivants : SÉCURITÉ Maintien du taux de fréquence des accidents avec arrêt (TFAA) dans le contexte de montée en cadence (ramp-up). RH / DIVERSITÉ & PARITÉ HOMME / FEMME Objectifs liés à l’internationalisation du leadership et à l’augmentation du nombre de femmes cadres dirigeantes et au développement des talents dans le secteur industriel. CLIMAT - Réduire les émissions de CO 2 (scopes 1 et 2) de - 45 % vs 2018. - Poursuivre le déploiement du Système de management de l’énergie. - Préparer l’objectif 2030 : 60kt de CO 2 évitées sur 2027-2028. - Poursuivre les feuilles de route d’adaptation au changement climatique sur 15 sites supplémentaires. ÉCONOMIE CIRCULAIRE - Poursuivre les feuilles de route 2025-2028 sur la récupération des copeaux de titane. ILT – Attribution d’actions de performance Ce mécanisme est particulièrement adapté notamment à la fonction de Directeur Général étant donné le niveau attendu de sa contribution directe à la performance de long terme du Groupe. Ce dispositif permet de favoriser l’alignement des intérêts des dirigeants avec l’intérêt social et l’intérêt des actionnaires. Les attributions d’actions de performance sont : • déployées sur la population des cadres dirigeants, hauts potentiels et contributeurs clés du Groupe ; • conditionnées à l’atteinte de conditions de performance internes (performances financières et économiques, ainsi que, depuis 2022, performances extrafinancières du Groupe) et externe (TSR) exigeantes, dont la mesure est effectuée sur trois ans. Pour 2026, à titre d’illustration, les conditions de performances extra-financières porteront sur des objectifs : • en matière d’environnement et climat : réduction des émissions de CO 2 ; • d’égalité femme/homme : pourcentage de femmes parmi les cadres dirigeants du Groupe ; • de sécurité : évolution du taux de fréquence des accidents avec arrêt (TFAA). Politique de rémunération 2026 du Directeur Général L’alignement des cadres dirigeants sur cet enjeu est également assuré par sa prise en compte dans les politiques de rémunération. La rémunération variable annuelle du Directeur Général, de même que celle des membres du comité exécutif, est, pour partie, conditionnée à des objectifs liés à la mise en oeuvre de la stratégie climat. Depuis 2022, les plans ILT d’attribution d’actions de performance intègrent également pour l’ensemble des attributaires une condition de performance extra-financière liée à la mise en oeuvre de la stratégie climat. L’enjeu climat pris en compte dans les politiques de rémunération lIRE LA SUITE]]></page>
<page method="xml-texts" num="71"><![CDATA[INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE AGIR POUR L’ENVIRONNEMENT ÊTRE UN EMPLOYEUR EXEMPLAIRE INCARNER L’INDUSTRIE RESPONSABLE INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE FINANCIÈRE Le Conseil propose à l’assemblée générale 2026 : • la nomination pour quatre ans d’Anne Bouverot en qualité d’administratrice indépendante ; • le renouvellement pour deux ans du mandat de Robert Peugeot. À l’issue de l’assemblée générale du 21 mai 2026 et sous réserve de l’approbation des résolutions soumises au vote, le Conseil d’administration demeurera composé de 16 membres, avec : • un pourcentage d’administrateurs indépendants de 66,7 %*, • un taux de parité de 50 %**. PERSPECTIVES - ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 21 MAI 2026 Propositions de nomination/renouvellement * Hors administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires, conformément au Code AFEP/MEDEF. ** Hors administrateurs représentant les salariés, conformément à la loi.]]></page>
<page method="xml-texts" num="72"><![CDATA[INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE NOTATION DE CRÉDIT LONG TERME : UN BILAN SOLIDE INDICATEURS CLÉS DE GOUVERNANCE NOTATIONS EXTRA-FINANCIÈRES : UNE PERFORMANCE RSE RECONNUE A- avec perspective stable (S&P)]]></page>
<page method="xml-texts" num="73"><![CDATA[CONTACT Direction de la Communication financière Analystes et investisseurs institutionnels Téléphone : +33 (0)1 40 60 80 80 E-mail : investor.relation@safrangroup.com Actionnaires individuels Numéro Vert : 0 800 17 17 17 de 9 h à 17 h Appel gratuit depuis un poste fixe en France métropolitaine E-mail : actionnaire.individuel@safrangroup.com SAFRAN 2, boulevard du Général Martial Valin 75724 Paris Cedex 15 France Toute l’information financière de Safran est consultable sur le site Internet www.safran-group.com, à la rubrique Finance. AUTRES PUBLICATIONS CAPITAL MARKETS DAY 2024 (journée investisseurs) www.safran-group.com/fr, rubrique Finance Présentation des orientations stratégiques et des objectifs financiers à moyen et long terme du Groupe. PRÉSENTATION INSTITUTIONNELLE www.safran-group.com/fr, rubrique Médias/Publications Présentation synthétique des activités et des engagements de Safran. SITE INTERNET www.safran-group.com/fr, rubrique Groupe Présentation du profil du Groupe, de ses missions et de sa gouvernance. Rubrique Finance (Cours de bourse, Publications et résultats, Informations réglementées, Analystes et investisseurs, Actionnaires individuels, Assemblée générale). Présentation des informations financières et extra-financières. DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 www.safran-group.com/fr, rubrique Finance Document conforme aux réglementations françaises et européennes incluant notamment le rapport financier annuel, le rapport de gestion du Conseil d’administration ainsi que les comptes consolidés et sociaux de l’exercice, l’ensemble des informations sociétales, sociales et environnementales de Safran et les résolutions présentées à l’approbation des actionnaires lors de l’assemblée générale annuelle. PLAN DE VIGILANCE SAFRAN 2025 www.safran-group.com/fr/developpement- durable/industrie-responsable Dans une démarche d’amélioration continue et conformément à la loi française n°2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre, le Groupe publie son plan de vigilance dans un document autonome. Ce plan porte sur les activités de Safran et celles des sociétés contrôlées au sens du II de l’article L. 233-16 du code de commerce français, ainsi que les activités des sous-traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie. AUTRES PUBLICATIONS]]></page>
</texts>
